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去年年底华为将车BU独立出来，与长安签署《投资合作备忘录》，成立新公司，并向行业合作伙伴开放股权，欲打造汽车界“安卓”。众所周知，华为车BU的合作模式有三种：零部件供应、HI模式和鸿蒙智行模式。零部件供应只是简单的供应商，无需多言，这里仅从阿维塔和赛力斯的合作探讨HI模式和鸿蒙智行模式的发展前景及成功的主要因素。
鸿蒙智行模式
目前，华为鸿蒙智行联盟合作车企有4家，包括赛力斯、奇瑞汽车、北汽蓝谷和江淮汽车。2024年，华为鸿蒙智行联盟将聚焦打造轿车矩阵，包括已经上市的智界S7、和北汽蓝谷打造的行政级轿车，以及和江淮汽车打造的对标宝马7系的百万级轿车。知情人士还谈到了华为“四界”：定位并非以不同车型来区分，而是以品牌豪华程度来区分，其中和江淮汽车打造的“界”定位在70万元级别以上。
个人觉得，鸿蒙智行模式的成功依赖于华为全权主导产品定义、品牌塑造及渠道管控，也就是说，车企原品牌和产品力很弱，需要华为IP来拉动销量，在合作中的主要作用是传统汽车结构方面的开发以及整车的制造。问界的成功就是由于赛力斯几乎完全放弃产品定义权利和品牌甚至渠道，由华为主导(华为有最终决定权)。
这种控制权之争是否是智界S7交付节奏变缓的原因外界不得而知，但是这种摩擦对于急需扩大朋友圈的鸿蒙智行模式来说有可能是灾难性的。如果华为不能像问界那样全权主导产品定义、渠道及品牌策略而陷入合作内耗，相信难以成功。
对于这些在汽车领域有一席之地的车企，大概只有当车企自身品牌处于生死存亡之际才有可能把华为当作救命稻草而让华为全权主导吧。但是，由于很多传统车企仍由国资主导，其决策不完全是商业考虑，还要考虑车企对地方经济及就业等各方面的影响，无形之中给传统车企加了一层“保护罩”，使其不会那么容易陷入生死存亡，因而更不愿意接受由华为来主导产品定义、品牌及渠道。这也在一定程度上增加了鸿蒙智行推行的难度。
另外，每个“界”都代表了一个细分市场，从这方面来说，鸿蒙智行模式合作的车企不可能太多。在各大细分市场都有一“界”之后，如果还有别的车企欲以鸿蒙智行合作，其产品如何与同一细分市场之前的“界”实现差异化以避免同门相残就是一个值得考虑的问题。
HI模式
如果车企品牌力有优势，尽可借力HI模式实现成本优化和销量腾飞而不必担心失去灵魂。戴尔、惠普、联想、索尼等电脑都是“IntelInside”，但事实上它们都依靠各自的品牌定义其核心竞争力。除华为和苹果之外的绝大部分手机品牌都是“PoweredbyAndroid”，照样在品牌上实现各品牌的差异化。电脑和手机在用Intel和安卓的同时成功定义不同的品牌属性，汽车产品可以定义品牌的属性更多，因此一定可以在采用HI的同时建立各自品牌的核心竞争力和“灵魂”。
如果车企没有强有力的品牌，而是指望依靠“HuaweiInside”来建立品牌护城河，恐怕就不行了。HI模式的开放性决定了其可以与无限多车企合作，并且合作也不仅限于新能源车，还包括传统汽车如传祺，因而无法成为某一个品牌独有的核心优势。各HI模式的车企必须要有其独有的品牌核心竞争力。这就像没有任何品牌的电脑把IntelInside当作核心竞争力，也没有任何手机品牌把安卓当作核心竞争力一样。
也许之前以HI模式合作的北汽极狐已经意识到这一点才转为鸿蒙智行模式吧。
另外，以笔者在整车OEM的经验来看，传统车企无一例外都是将汽车作为交通工具来定义，很难从根本上做到新势力那样彻底叠加消费电子的思维逻辑。HI模式在智驾领域给各车企提供了一个可靠的off-shelf选项，并且由于其开放模式，每个车企都不用承担独自研发智能座舱和智能驾驶的费用，同时还会大大降低独立研发的风险。估计这应该也是大众谋求与小鹏合作以及Stellantis投资零跑所考虑的主要因素吧。
写在最后
开放的HI模式各车企尽可放心选择，用以优化其智能化开发的成本并获得确定、成熟、可靠的智驾系统，从长远意义上更有发展潜力，但是其成功依赖于车企自身的品牌优势，到目前为止，还没有一个称得上成功的表率品牌，这或许跟市面上绝大部分自主智能汽车品牌都是全新设立的品牌而摒弃传统品牌有关——笔者对传统车企在发展智能汽车时抛弃之前颇有市场建树的传统品牌颇有微词，在“传统车企电动化，该如何Branding”中有过专门讨论。
而鸿蒙智行模式更多的是华为自己的汽车品牌，问界的成功起到一定表率作用，因而在短期成功的可能性相对HI模式更高，但是要合作车企彻底放弃“灵魂”和品牌确实两难，但愿智界交付中反应出来的问题不再在跟江淮和北汽的合作中出现。