精益车间的质量改善不仅仅是质量部的事情，也不仅仅是质量工程师的事情，而是公司所有部门全体员工的事情，为了让大家都参与到精益车间质量改善活动中来，需要建立公司能够容纳不同层级人员的多层面质量改善体系，这些层面包括员工层面的、基层管理人员层面的和技术骨干层面的。
员工层面的
员工，特别是一线员工参与精益车间质量改善的主要方式为合理化建议，需要建立能够调动广大员工积极提出改善建议的合理化建议程序和制度，在建立合理化建议程序和制度时，要考虑以下的关键点：
基层管理人员层面的
精益车间QCC活动指的在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用精益车间质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCC活动是基层管理人员参与精益车间质量改善的主要方式，公司要从以下几个方面健全QCC活动体系使得基层管理人员能够积极通过QCC课题持续的提升质量水平：
掌握和使用六西格玛DMAIC方法论（Define：定义；Measure：测量；Analyse：分析；Improve：改进；Control：控制）进行质量改善课题的实施是技术骨干层面人员参与精益车间质量改善的主要方式。而导入和推行六西格玛又是一项公司层面的、影响深远又是相对复杂的系统工程，为此，在导入六西格玛前需要做好以下的工作。
可以通过检讨我们的管理基础、通过SWOT分析等工具确定当前是否导入六西格玛的最好时机。
统一管理者特别是高层管理者的认识和语言很重要，如果决定导入了，就需要通过各种方式统一管理者对六西格玛的认知和语言，这些方式包括实施六西格玛的导入培训、举行六西格玛研讨沙龙、拜访实施六西格玛的标杆工厂等；
实施六西格玛不是一朝一夕的事情，所以必须要做好中长期规划，而3至5年的规划是非常必要的；
如何将六西格玛和KPI绩效管理体系融合，要使得六西格玛工作是公司主要管理者的KPI目标；
如何将六西格玛和人力资源体系融合，如需要建立六西格玛的人才培养梯队（参考下图），把是否活动六西格玛的认证和职位的晋升进行挂钩等；