适合地方高校推行的校、院二级管理体制
改革方案研究
——以河北工业大学为例
河北工业大学郭然
校、院二级管理体制与运行机制是一种不同于过去二级行政机构的新的管理体制，其实质是使学校原有的以职能部门为主体的管理模式转变为以二级学院为主体的管理模式，使学院在学校总的目标、原则指导下，拥有足够的与它担负的责任、任务相一致的权力,与担负责任、任务相适宜的利益，真正成为充满活力、相对独立的办学实体。其根本目的是使高校能主动适应社会改革和发展形势的需要,确立、调整学校与二级学院及职能部门之间的责权利关系，使二级学院通过相对独立的自主办学，更好地促进学科的整合和发展,激活内部办学活力，有效地提高教育教学质量和办学效益。
1.文献调研
（1）其他国家学院制管理经验；
（2）国内部分高校推行校、院二级管理体制改革的成功经验；
（3）国内一些高校在二级财务管理中的经验
2.走访调研
（1）国内学院制管理发展现状；
（2）目前国内高校校、院二级管理的分权现状；
（3）国内现行的校、院二级管理体制的基本模式；
（4）高校实施校、院二级管理体制改革情况；
（5）高校推行校、院二级管理体制改革过程中遇到的困难及经验；
（6）高校目前财务管理现状及基本模式。
政府向高校权力的让渡使得高校自主权不断扩大，这为我国高校实行院校二级管理提供了权力基础的同时，也向二级管理体制提出新的挑战。正如政府与高校的权力博弈一样，高校内校级与院级同样存在权力配置问题。而校院二级管理体制中，二级学院的办学自主权究竟达到何种程度，直接决定了高校是否真正实现了“二级管理”，学院是否在二级决策、人事、财务以及学术等体制方面掌握发挥了其职能。校院二级管理体制实现的关键依旧围绕着权力下放和权力结构分配、校级部门与二级学院的职能权限的范围等方面展开。校院二级管理体制的权力让渡主要体现在：决策、人事权力、财务权力以及教学研究权力（又称为学术权力）几个方面：
1.二级决策管理体制
说到决策体制，需要先涉及一下MBO目标管理，它讲求将组织内的最高目标转化成一些子目标，并转嫁到各个部门（或个人）。高校作为一个行政组织，也会有目标管理的倾向，换言之，校职能部门和二级学院的子目标构成了高校的总目标。为了实现高校发展的总目标，学校通常采取集中决策制。它暴露出的弊端表现为，领导和职能部门一并忙于繁琐但要害的具体事务，如人、财、物等；二级学院却仅仅处理日常工作，完全没有起到它应有的实体作用。针对集中决策过度的问题，高校应考虑分散决策，校级下放部分决策权力，赋予二级学院教学、科研、学科建设、师资配置、学生管理等方面较大程度的决策权。既保证了学校总目标的实现，同时调动了二级学院的积极性，更为重要的是，加大了学校民主决策的力度。
2.二级人事管理体制
当然，现行高校二级人事管理体制不可避免的存在如下问题：第一，人浮于事，这是校院二级权责不清的必然结果；第二，即使是明确的职责权限，仍然执行不力，这是由于缺乏统一的操作制度和流程体系；第三，管理效率不高，人事管理审批程序多，因为高校管理的总体效率很大程度上取决于职能部门和二级学院以及个人中效率最低的这个因素；38第四，基础性管理环节薄弱，管理资源的信息化程度参差不齐；第五，人事管理队伍建设缺陷，专兼职不均。在专职兼职人事管理干部中，专业性人员数量有限，例如专攻人力资源开发理论、管理理论、教育理论、心理学理论的人员不多。
3.二级财务管理体制
4.二级学研管理体制
随着我国高等教育大众化、招生规模化，各大高校纷纷进行了管理体制的改革，逐步实现校院两级建制，校院两级管理的模式。部分人事权、财物权、行政权等移交到二级学院，使二级学院承担起重要角色。然而，二级学院毕竟是个新生事物，学院制的改革和完善是个渐进的过程，校院二级管理模式留有改制前的问题，在发展中面临新的问题也在所难免。
1.对于高校实施学院制管理思想认识上存在偏差，理论研究相对滞后
2.高校二级学院管理架构及管理队伍建设函需完善
3.忽视管理运行机制的完善，权责不明
不少高校二级学院在实际操作过程中完全忽视管理运行机制的完善，出现诸多不良的影响。例如，校、院、系权限不清，泛化行政权，学校原有集中管理权失灵，二级学院行政统筹能力又跟不上，双管双不管的情况比比皆是，学院这一管理层不但没有实现其提高管理效能的作用，反而成了高校中的“鸡肋”，对学院学术研究也产生阻碍。还有之前章节提及的二级学院虚实不分的问题，亦是今后二级学院发展中将要面临的重问题。
4.典型问题没有典型对待
美国学院制的运行大体上讲，实行传统意义上的文理学院为主，专业学院为辅的模式。多学科综合与专业学科并存，体现出如下特点：
一是综合学院与专业学院界限分明，职能相对独立，主要任务却一致:促进学术发展。一般而一言，侧重点会从培养对象是本科生还是研究生上体现出来。
三是学院保持教学与学术个性化。学分制结合自由选课制，培养人才的要义理解因学院不同表现迥异。哈佛大学商学院独特的班室制度（即同一年级的一个班在同一间教室上课，班室有较大的自治权）强调道德教育，这与学校重视领导型人才的培养目标相符合。
四是特立独行的高校行政单位。系做基本单位，教学与课程由学术小组完成。美国高校的学院体制巨大的灵活性还表现在院、系在专业设置上的权限，各院之间可合办专业。
五是校、院二级管理。美国实行的二级管理由校长全局负责，对学院宏观管理，人才培养和科学研究作为各学院尤其是专业学院的基本任务。学院有权独立接受资助（需向上级缴管理费），或对外交流合作。
不难看出，美国高校一方面保留着韦伯理论下的典型科层官僚化组织结构，但在学校组织管理和决策中，有一个更为重要的因素在起作用——学术力量。美国高校是经典的一元化结构，其中等级结构与行会组织交织、两大主导权力行政权力与学术权力均衡分配。应该说，美国高校对于权力的分配是做得比较出色的，校一级把更多权力授予了院和系，强有力的中层管理被普遍认为是美国大学管理体制的显著特点。2.英国高校学院管理体制分析
悠久的发展历史、独特的文化氛围造就了英国高校颇具特色的学院管理模式。上层是高校最高行政权力机构—校务委员会与执行理事会，校长、副校长以及各系教授组成的学术评议会，是高校内部学术机构，由副校长担任最高学术行政官员。英国高校体制中，副校长的权力很大，他指挥着高校内最重要的两大权力，是学术和行政管理的统一领导者。在学院或学部，决策机构是学院委员会，学院主任—委员会执行人员兼主席由此选举。总得来说，英国高校的管理体制是“委员会决策下的部门负责制”，学院的委员会负责制定学院的发展战略，对学院的事务进行决策。学院的管理由副院长领导下的行政体系来执行。值得一提的是，英国新高校为了加强跨学科教学，以学群取代了传统的学部或院。过去基于单独学科成立的单位已过时，取而代之的是新型跨系研究中心作为研究的主体。在英国，一门学科的权力通常授予一名讲座教授，而这名教授一般都任系主任，系通过教授会所拥有的权力相对于德国大学的研究所要小，也不显得那么等级森严。
在分析英国高校学院管理体制时，应特别强调英国高校学院管理结构模式。因为英国各高校具有不同的起源背景，不同的培养目标。故此，英国高校的内部建制呈现多元化的格局，既保持有历史遗留的痕迹，又不可避免的参照现代高校的典范。就英国综合性高校来看，近90%均设有学院，或者是像基尔大学那样，设有类似学院的组织，将所辖26个系按学科类型分为人文部、社科部及自然科学部。在英国已有学院建制的高校中，按照学院的性质与功能可粗略地分为四种类型，即以“牛桥”模式（以牛津和剑桥大学为代表），爱丁堡模式，伦敦模式，以及东安吉利亚模式：
（1）“牛桥”模式：这两所综合性高校在教学方法上实行传统的导师制，每个导师指导1-2名学生，指导频率为每周一次，平时以讲座、图书馆自行阅读、实验作业等方式予以辅助。虽然本科生在三年的学习生涯中只需参加第一学年期末和第三学年期末的2次考试，但考试极为严格，学士学位与这两次考试直接挂钩，必须保证两次都合格方可取得学位。“牛桥”学院制模式，不论其教师、行政人员或学生，原则上都有双重身份，一个属于“大家”的大学，一个属于“自己”的学院，学院就是师生的家。当然，“牛桥”作为传统贵族学府也在力求思变，越发与时俱进。
（2）伦敦大学模式：该校最初的办学宗旨是学生应来自于各个阶层，教学内容不应过于狭隘，各种意见应自由发挥和相互交流。在学校组建初期只是对大学生进行学位考试的机构，1898年经过改组后才成为教学单位，现辖学院50余所。这些学院的历史、传统、学科设置、管理方法不尽相同，其中绝大部分学院分布在伦敦市中心，大多都不设学生宿舍。伦敦大学的学院以院或院内各系作为教学实体。帝国理工学院、伦敦经济政治学院均为享有世界声誉的著名学院。此种学院下设各具有专业方向的分院，如文科分院、理科分院等，是一个相对独立的管理实体，大学只是这些学院联合的一面旗帜。这种学院自主办学，大学只是为学生学位的颁发及学位考试提供保障。
（3）爱丁堡大学模式：爱丁堡大学及大部分现代大学的学院均是以专业类型划分的。这些大学的学院设置体现了现代社会与科学发展的成果，为世界许多国家的大学所采用。全英45所大学中，有将近30所大学是采用这种学院建制的。文学院、理学院、工学院、法学院、社会科学学院、教育学院与医学学院是这类大学的构架性学院，各大学根据本校实际，增设一些学院，但学院总数一般为7一10个左右。爱丁堡大学学院中的系（所）结构十分复杂，分院下辖的系是按专业分支方向来设置的，系下面很少再设分支机构。在英国，许多规模较大的高校，均采用这种“院少系多”的建制，学院负责日常管理，系、所承担具体教学与研究。这样既提高了管理水平，又维持了学科多样性特征。
总体来说，香港高校普遍实行校院（系）二级管理，和其它国内外其它高校的二级管理类似，校一级主要从学科发展、专业设置、招生规模、经费核拨以及学校大的政策、程序方面进行宏观管理。在法律和学校政策的背景下，学院开展各项工作，如前文所说，由于院长有较大的人、财、物等资源的自主支配权，不仅使学校领导层和职能部门摆脱了许多具体而繁琐的事务性工作，从而将更多的精力专注于学校宏观政策和学校整体的发展，也促使学校行政职能部门严格按章办事，更好地为教职工和教学/科研工作提供一条龙服务。该模式在给学院院长更多责任的同时，有效地提高高校办学效率。
虽然以上三个国家/地区由于历史背景和文化的差异，与国内普通高校二级学院管理体制不可同日而语，但是从它们的学院制发展过程以及现有的较为完善的学院制模式来看，有很多值得借鉴的方面：
（1）文化信念：“以学术为本”。无论是英国纽曼倡导的学术传承、阿什比提倡的大学内在逻辑力，还是美国务实主义倾向下科技的进步，都是重视学术的最好写照。学术是高校生存的灵魂，高校运行的基本目的与逻辑都离不开学术二字。学院制改革在学院（或学部）为领域性学科群知识找到传承和应用的温床，并以此为依据。改革从集权管理切入，通过扩散自主权凸显学校属性，组织结构扁平化。
（2）结构和权力运行：“下行”和“上行”线路。下行线路采取自上而下的模式:主要以行政系统中首要的领导人士（一般为校长或副校长）贯彻评议会（或董事会）的决策决议来行使日常管理职能，并将权限下放到高校基层部门（学院），行政效率高；另一条是自下而上的上行线路，由学院或学部（有时是系/研究室）到高校的专门委员会，使基层学术权力参与高校管理运行。学院是“思想群体”的汇聚处，学术权力具有广大的发挥空间，相对而言，校级的行政权力比较明显。在我国大学二级学院组织中，要善于建立和发展两条线路，通过强化学院功能，从而达到行政与学术权力的协调及结构上的平衡。
（3）组织结构：跨学科的学院组建模式。美国高校文理学院、英国高校中的学群制，强调学科融合，是跨学科学院模式的最佳范例。学科散布在高校基层组织，有着不同目的、文化背景以及运行方式。加强学科（群）之间的联系，摒弃松散、影响甚微的学科间关系，符合当今高等教育的要求—交叉学科的发展与跨学科的融合。正如中国教育部在提出“985工程”时的初衷，学科建设和学科组织革新，鼓励产出重大科研成果。英美地区的学院组建多采取矩阵式跨学科组织结构，这样不仅符合大学组织的特性和学科的发展趋势，还有利于学术和人才培养双向创新。
（4）组织体制：个人负责制结合会议制。一般来说，以上三个国家或地区高校在校一级实行（副）校长负责制，在院一级实行相应行政负责制，个人负责容易滋生官僚腐败，因此这种负责制并非少数人的独揽大权，通过“会议制”模式保证学术权力参与决策、审议、咨询、参谋等职能。它给我们的启示是，国内高校学院制组织应在坚持校长负责制前提下，亦选取有校内外声望的教授、专家、学者在不同层次组成“学术委员会”或类似组织，实行“教授治学”；完善两级教职工代表大会制度，将民主参与渗透到高校内部；保障院级决策的科学、高效和民主。
（5）权力配置：趋于平衡。美、英、港三国/地区高校学院制内部权力主要有“以行政权力为主、以学术为主、两者权力均衡”三种权力结构模式。以前尤以第一种和第三种居多，但目前几种模式有互相吸收的趋势。学术权力和行政权力实施共同管理更符合将来的发展，而高校内部纵向权力的下放，使各层次群体可通过自身的集体代表性机构（学院委员会或类似机构）以不同形式参与学校或学院管理并履行各自的职责，各种权力之间有一定的监督和制衡机制。伴随着高校内部各个层次的利益群日益庞杂，行政权力的作用比以往任何时期都重要，因其独立化职能的特殊性，有效放权对高校整体化具有积极作用。我国普通高校二级学院发展应更加重视行政与学术权力相互补充和配合。
（6）管理模式：多样化。从前两节不难看出，无论是美国还是香港高校，管理模式都极具多样化。就从香港高校的课程设置来看，完全根据整个香港社会的需求，文、理、工、商、医等学科的课程也随时灵活地进行必要的调整。香港高校在教学方面更是灵活多变，没有统一的教材，根据各自学校的特点选用英文原版教材和自编全英文讲义，内容言简意赅。更重要的是香港高校的教材更新周期较短，往往每三年就会出现一次较大的调整，体现出高校与时俱进的办学理念。香港高校的授课方式也相当灵活，以实行“大课+小课”教学模式的香港大学为例，大部分课程采取每周教授大班讲授课（leeture），一般持续两个小时，人数在五十到百人不等，然后是助教小班辅导课（tutorial），每周两至三次，每次约50分钟，学生10名左右。此外，学生团队精神的培养亦是香港高校学院教学管理中最重视的环节之一，为此，香港高校的课堂上有很多案例讨论和演讲（presentation），这种作业要求以小组为单位完成，成员各自分工(查资料、实验、写小结、演讲等)，学生的团队合作意识和团队合作能力就是通过这些作业得到加强。
英国高校历史悠久，其学院制发展比较完善，早已形成独具特色的英国模式；美国经济上的高度发达也带动了高等教育的发展，世界上最顶尖的高等院校很多都出自美国，它的学院体制相对更加灵活；而香港由于其特殊的历史背景，使得带有浓厚的英国烙印，却又不同于传统的英国模式，是中国大陆地区普通高校最容易学习和借鉴的地方。因此，无论是英国、美国还是香港的高校模式都有值得我们学习和运用于实际中的经验，但最为重要的是切勿生搬硬套，而是要致力于发展符合国情、符合高校现实的可行且长远的二级学院管理体制。
（1）校、院财务分权现状调查
（2）校、院人事管理分权情况调查
高校的人事管理决策在校院之间的分配如何，也是本研究的重点。有一半高校所有教师聘任均由学校决定。有5所高校引进教师决策权完全由学校决定，只有8所高校学院真正拥有引进教师决策权。结合访谈调查表明，高校中学院具有的人事权主要有副教授以下的教师聘用权、普通行政人员聘用权、奖金分配权、引进人才建议权。完全具有以上权力的学院均为实行明文规定校院两级管理体制的高校，共有3所。
（3）校、院学研管理分权调查
高校是否具有分权特征，更主要地表现在学院在一些关系重大的事项上是否具有决策权。一般来说，高校的重大事项权主要包括招生权、学科发展决策权、学生管理权。在所调研学校中近25%的高校，本、专科生招生量完全由学校决定；征求学院意见、但主要由学校决定的达80%；没有一所高校的本、专科生招生量主要由学院确定。在所调研高校中，研究生的招生量完全由学校决定占34%；近60%高校会征求学院意见、但主要由学校决定；主要由学院确定的高校只有。在学科点申报工作中，有50%的高校是由学校负责决策和组织申报的，学院仅起配合作用；有50%高校是学校下达新增学科点指标，学院对学科点申报自行决策和组织。调查发现，本科生的日常管理均主要由学院负责。在所调研高校中，研究生的日常管理主要由学校负责的只有12%；主要由学院负责的达88%。几乎所有高校的重大事项决策权都集中在校级。高校的教务、科研、研究生等校级职能处室是高校的关键部门，是校级重大事项决策的中枢部门，决策意见通过这些部门下达到学院。
通过调查发现，学院基本不具有重大事项决策权。在所调研学校学院院长和书记中，对所在学校的校院两级管理状况表示满意的占30%；表示不满意的高达占70%。造成这种状况的主要原因在于:不少学校将许多具体事务交给了学院，但依然存在一定程度的权力（尤其是财权、人事权及学科建设决策权等）过分集中在学校的倾向，束缚了各学院的积极性。也就是说，目前虽然为数众多的高校在尝试校院两级管理，但距真正意义上的校院两级管理仍有很大的距离。
因为调研结果表明，“事权以及事务管理基本运行经费支配权下移，重大财权、人权及发展事项仍然集中在校级”是对我国高校校院两级管理改革基本特征的判断。从具体实行改革的学校看，改革的主要焦点集中在日常管理活动的权力下放，校院两级管理改革更多的是纠葛于日常管理事务和相应运行经费的分割比例，改革的实际结果主要是使校级摆脱了日常繁杂的事务管理，重点集中在重大资源的配置上；而学院在关键资源和关键事权上并没有决策权，也不承担相应责任。因此，实际上我国大部分高校仍然主要呈现出集权特征。比照国外大学普遍实施的学院自治的管理模式，我国高校“职能分权制”的现实与西方的以学院为主的办学体制相比有很大差别。
划分校院两级的管理权限，其根本目的，就是通过给予学院比较独立的学术自主权，建立有效的激励机制，激发学院围绕学校的学术发展战略目标，主动积极地提高学术水平。课题组在调研过程中，也希望试图总结出几种有规律可循的改革模式，但调研结果发现，高校校院两级管理有不同的分权形式，各高校在校院两级权限划分中，不同学校在权限划分的内容、程度和方式上都有各自的特点，甚至同类高校采取了不同的分权模式，并且很难明确的评判，同类高校分权程度高低对学校办学效益的有什么不同影响。例如，985高校中，武汉大学自2006年实行了以财务管理为核心的校院两级管理体制改革，浙江大学则实行的是集中统一领导的财务管理；同为985平台高校，中国矿业大学实行了10年的校院两级财务管理改革，而华中师范大学实行是集中领导，分级预算，统一核算的模式；地方高校大部分实行的是事权下移的模式，而浙江工业大学实行的是校院两级管理的自主理财改革模式。
虽然很难在短时期评价出同类高校实行不同的分权管理模式，在办学效益上有多大的差异。但是一个很明显的事实是，从采取校院二级管理改革时效比较长的高校来看，他们的改革确实获得与改革目标相符合的收益，并且这种效益将会持续存在，这也是他们继续坚持这种改革的原因所在。校院二级管理，实际上是对资源配置决策权力的划分，资源通常包括人、财、物、事，其中物和财往往在一起，这对于任何类型的学校，都是通用的。因此，校院两级权限划分，主要包括事务管理、人事管理和财务收支等三方面内容。如果按照这些权力划分内容可以将目前实行校院两级管理改革的高校，也分为三种改革模式。
一种是教学、学生和科研等诸多具体管理事权在校院两级管理中的划分，这是大多数高校所采取的模式，即“事权下放，但相应的财力配备没有冗余，学院还要承担一部分成本，人权由学校集中管理”。校院两级管理中，事权的划分是最基本的内容。通常是指高校的学术事务管理，包括学生管理、教学管理、学科发展、科研和社会服务等事项。在学校没有扩招之前，事务的管理基本是由校级职能部门来进行，而事项的具体执行任务由基层学术组织来完成。在扩招以后，高校基本都形成了校院系三级机构，高校大多数学术事务由原来的校级逐渐下放到学院管理并执行，这也是最初引发校院两级管理改革的初衷所在。
第二种是学校人事管理及分配在校院两级管理中的划分，这类学校除了事权上进行了校院的划分，在人事管理和分配方面，也进行了比较彻底的校院划分，例如所调查的浙江大学，其岗位设置、聘任、考核和分配都基本下放到学院进行。校院两级人事管理的内容主要围绕教师职称的晋升、教职工年度考核及分配、岗位的设置、岗位的聘期考核及聘任、人才引进、内设机构负责人的任用等进行划分。这方面的校院两级管理，分为两种，一种是学校定学院的编制，同时学校关键岗位，包括中层机构负责人和教授的岗位聘任由校级决策，机构以下人员的聘任由机构副教授及以下岗位由学院进行；一种是学校只定编制数和岗位类型，而学院具有完全的岗位设置、聘任和评价绩效的权力。
每所高校的发展都离不开人、财、事三大要素，以上三种两级管理模式分别是事权和人权，以及人财事三种权力组合下放的模式。其中，事权的下放由于没有结合人和财权，学院院长不满意率比较高，认为学院就是学校的生产队，没有形成有效的激励。按照理论分析，这种模式即使有文件规定，由于对于不确定的事权没有相应的资源配备，没有形成完整的剩余控制权激励，学院实现学校的目标的积极性并不高。而后面两种模式将资源和事权结合起来，学院对于不确定信息，可以拥有资源的配置权，对于所承担的事务就有了有效手段推动，形成了比较有效的剩余控制权激励，因此，学院积极性得到很好的调动，特别是以财务管理为核心的校院两级改革，具有比较完整的剩余控制权，因此被称为比较彻底的改革；同时，学院也负有了比较完全的责任，有利于问责的实施。
在对各类高校进行的校院两级管理体制改革细则的分析中发现，高校对校院两级管理体制改革的切入点，主要在教务管理和财务管理两个方面。教务管理是“事权”方面管理重心下移的典型，财务管理则是“财权”方面管理重心下移的典型。比如北京工业大学和华侨大学对校、院二级教学管理办法中对学校一级和学院一级的教学管理工作的主要职责进行了明确的划分；江西理工大学按照“整体设计、分步实施，突出重点、全面推进”的思路展开校院两级管理体制改革，并分三个阶段逐步推进；中南大学专门成立了校、院二级教授委员会作为与管理决策机构平行的管理咨询机构来平衡学术权力与行政权力配置，进一步推进两级管理体制改革；集美大学、哈尔滨理工大学和中国政法大学从科研工作、教学工作、学生工作、人事工作、财务工作等方面，全方位对校院两级管理的实施细则进行了说明。
学校的管理权限：（1）学校实行一级核算，管理学校全部资金的收入、支出；（2）制定学校经费分配方案，核定各院的学年经费；（3）审定校内各院预算编制情况；（4）通过专项经费对学院发展进行调控；（5）监督、收缴各院创收应上缴的比例；（6）统筹和分配办学经费，按学年及时下达人员工资、津贴及公用经费；（7）监督两级财务管理单位预算执行情况和财务制度执行情况。
学院的管理权限：（1）编制本院学年经费预算，统筹安排学年经费，自主制定经费分配政策，制定季度用款计划，并报财务处备案；（2）学院要充分利用办学资源，开源节流，搞好创收；（3）做好专项经费的申报工作；（4）催缴本院学生学费；（5）在经费管理与使用上接受校财务处的指导与考核。
校院两级经费开支范围：由学校负责开支的项目：（1）学校统一管理的房屋维修费，学校公共教学设施的设备购置及大型设备维修费；（2）教学专项经费，包括学科建设、教材建设、教改经费、军训经费、实习管理费，参加全国性比赛集训等经费；（3）本科生、研究生生活补助费，研究生奖学金；（4）科研专项补助经费，在编科研所的日常经费以及学校确定的科研项目和项目配套经费；（5）按学校标准支付的人才引进专项经费；（6）学校按计划安排的招生和就业工作专项经费的80%；（7）教育部拨的各类专项经费，以及学校预算中安排的校级专项经费；（8）按规定提取的职工福利费的30%部分；（9）其他由学校决定的开支项目。由学院负责开支的项目：除由学校负责的经费开支项目以外的经费均由各院负责管理开支。
（1）两级财务管理的基本内容
（2）两级人事管理的基本内容
校级人事管理:编制的指导性意见；关键岗位的设置；年终学院业绩考核；教授职称晋升审核等其他人事管理工作。
院级人事管理:固定岗位与流动岗位的设置；教职工招聘；人才引进；教职工年度考核；工资晋升；内设机构主任及以下人员的任用等。
东北师范大学侧重建立新型学术领导模式，按照“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的新型高校管理领导模式，在各个学院成立了教授委员会。教授委员会与行政班子、学院分党委的关系划分明确，教授委员会的主要任务是:对学院的重大事项行使决策权，并对行政班子执行决策情况进行督促和检查。行政班子主要任务是:对学院的行政工作行使行政管理权，教授委员会做出的决策，由院长负责组织实施。学院分党委主要任务是:政治核心，保证监督。这种纵横权力划分明确的决策体制，也成为改革的一种成功途径。
学院教授委员会的职责和权力共有8项，从中也反映了学院拥有较大的人事权、财物资源配置权和学科发展决策权:(1)讨论、确定学院的发展规划；(2)制定本科生、研究生教学计划或培养方案；(3)学科建设和教师队伍建设规划;(4)教学与科研组织形式；(5)开展国际学术交流与合作；(6)学院支配的人、财、物资源配置原则；(7)工作考核、成果评价，教师职务聘任；(8)学年工作计划和年度工作汇报。
学校的职责和权力主要是:负责编制政策(经费)和规划(本科生、研究生)以及实施情况的检查，跨学科的科研平台建设、重大项目的建设、重要人才引进等涉及学校宏观性和战略性的工作。
浙江大学推行的二级学院教学管理体制凸显了我国院级教学管理的主要特色：
（1）人才一培养模式。新浙江大学采用现代化教学手段，课程设置体现“宽基础、多模块”原则，充分利用优势，以培养复合型创新人才为宗旨，构建新型模式，学分制和选课制自2000年实施以来，逐步推行模块化课程，并积极打造校、院两级课程平台，为实现学科交叉专业渗透将主修辅修专业与第二学位贯通实现了按学分选课的二级学院教学管理体制。
（3）考核方式。丰富考试形式和考试方法；建立动态的评价制度;以学分绩点作为评奖评优、保研推荐的主要依据等。目前，我国高校普遍采用此办法。当然，我国高校二级教学管理也同样存在一些问题，除却上文人事管理和财务管理体制中提及的诸如认识不足、权责不明等类似问题以外，校院二级教学管理机制不顺是比较明显的问题。校院二级教学管理运行机制要求高校系统内的各个构成要素之间相互联系和相互作用，这种相互联系和作用的方式影响着高校系统各构成要素之间教学功能的发挥。过去，高校内部教学资源配置和使用完全依照计划经济下的模式，由上级指令决定，导致高校严重缺乏必要的自主权，招生、教学、人事和基础建设利用率都受到束缚，单就二级学院教学管理而言，运行机制的不顺极大的影响了院级教学质量。随着我国高校校院二级管理体制不断推进和完善，理顺二级教学管理运行机制是提高教学质量的前提。
针对当前普通高校内二级学院权力分配现状，就目前学校内部权力分配活动而言，还存在基本要素释读不当，建构学校内部权力结构体系缺乏有效支撑的问题，权力分配路径在二级学院互动建构与高层放权建设之间尴尬徘徊，建构自主性学校内部权力结构的追求屡遭问难。因此，普通高校二级学院的权力分配应该从以下几个方面进行思考:
1.学校内部权力分配的最终目的是建构一套有效的权力结构体系，但这首先需要明确体系中的基本要素及其间的关系，如权力类型、权力主体和及其结合机理等。虽然目前无法对二级学院权力分配的范畴、边界属性以及获取机理加以准确解释，但从理论上来讲，对二级学院权力分配的范畴应当再宽泛一些。我国普通高校与二级学院在权力分配时集中于行政权力与学术权力的分配，忽视了其它众多形态的权力，如政治权力、经济权力、象征性权力等，从而降低了权力分配中和分配后的效力。高校内部的权力分配在可控范围内，应更加多样化，积极尝试将各种形态的权力分配到二级学院中。
3.权力分配路径所面临的主要困境是遵循由上而下还是由下而上的模式。如果以前者为起点，在整个教育管理体制未发生变革的情况下，这一路径只能停留在表层上，很难落实;如果以后者为起点，由于二级学院缺乏基层民主力量和互动机制，一旦权力下放，学院内部就往往会出现混乱。其实，在这一难题的背后潜藏着一个重要的思维假设，如果将高校仅仅看做一个行政组织，那么对该组织权力分配模式应着眼于二元分立的哪一极，其中一极是通过微观层面的基层互动建构二级学院权力，另一极则是以宏观体制为依托通过高校高层管理集团放权。良好权力机制的形成需要以两极合理融合为前提，如何寻求到可以融合双方的因素及运作机理，这亦是今后高校需思考的重要问题。
我国普通高校二级学院管理体制存在问题的根本原因在于:二级学院原有管理方面管理力量薄弱、管理架构不清、规章制度空白理论体系不健全;现有权力分配不完善、二级学院发展定位不明晰;理念与实际不符;财务、人事等典型问题仍然明显。为此应科学地借鉴其他国家/地区高校学院管理中的有利经验，以及国内相对成功的个案中值得学习的举措和模式，在多渠道吸收和借鉴的基础上，总结分析，科学地设计内部管理体制架构，协调处理好层级管理关系，在各方面加以调整、整章建制，积极创新二级管理体制，以便实现二级学院的科学发展。具体而言，完善我国普通高校二级学院管理体制，可以从二级财务、人事、教学以及科研等典型问题入手。
按照同家法律、法规的有关规定，结合高校实际情况，在校内建立“统一领导，二级管理”的财务管理体制。“统一领导”足财务管理的前提，在这一前提下，高校可根据实际情况，选择适合自己的财务管理体制。对于规模较小的高校，可实行集中管理为主，仅在二级学院设置二级管理负责人;而对于规模较大的高校，则实行两级管理。校一级适当放权，宏观调控监督，二级学院接受学校的领导，定期汇报院内财务活动，上报财务报表。重大的经济活动、规章制度由学校决策，统一管理，同时须采取强有力的措施规范二级学院的会计核算与财务管理，预防和遏制腐败现象。此外，应鼓励二级学院尽量发挥财务自主性，提高资金的使用效益，从而调动二级学院理财的积极性，为高校平稳发展提供财力保障。
其次，加强二级学院会计队伍建设。高校各项事业的快速发展对财务管理队伍整体管理水平、人员素质和业务能力提出了更新的、更高的要求，即使是作为高校的二级单位的财务管理人员，也不能仅仅满足于记账、算账和报账。因此对于有条件的高校应建立健全二级学院的会计核算机构，对财务人员提供与时俱进的培训、学习、交流机会，并在学校内部实行会计委派制。如对校办产业中规模较大的能独立核算、自负盈亏的单位，由于其资产主要是由学校投资的，对其可实行财务主管委派制。对被委派的二级学院的财务工作起到监督和指导作用;其他经济业务不是很多的二级学院，只需派出一名财会人员担任具体会计核算工作，并定期向学校财务部门上报财务报表。这样既可提高二级学院的会计核算水平，为高校财务管理提供较准确的会计信息，同时又可节省设置二级学院会计核算机构的费用。
校院二级人事管理，不仅意味着下放人事管理权限、提高人事工作的效率、增强基层人事管理的活力，还应明确管理职责，加强人事宏观调控职能，促进人才资源的整体开发。高校人事管理体制改革更多的是责、权、利的重新划分。首先理顺学校内的各种权利关系，建立科学合理的校内管理新体制。否则，二级学院会无从做起，实现起来会出现很多矛盾。因此有必要重新划定校、院两级的人事职责与权限。
正如前文所说，人事和财务管理体制须遵循相对严格的程序，因此其形式上相对稳定。但是，二级教学、科研管理体制会因学院发展定位的不同而产生较大的差异，这说明二级教学、科研管理体制具有更为广阔创新空间。
最后，学校、二级学院管理人员与教师间应加强沟通，无论是学术方面的探讨还是科研工作上的交流，加深相互的了解，互相熟悉学校内各项科研工作的内容和要求;管理人员还应主动掌握本学院/系科内科研人员的动态科研信息以及科研成果，并积极与科技处沟通、交流，同时制定出具有本部门特色的科研激励方法。此外，二级学院科研管理应与人事管理、教学管理紧密的结合在一起，做到教学一科研、人事一科研为一体的二级管理制度。
五、以H大学为例的校、院二级管理体制改革方案研究
校、院两级管理体制的管理机构由管理决策机构和管理咨询机构组成。管理决策机构的层级为：校党委常委会、校务委员会—院党委（总支）委员会、院务委员会，管理咨询机构的层级为：校教授委员会—院教授委员会。校、院教授委员会由具备一定学术和行政管理能力的资深教授（原则上为非现任校、院两级党政领导）组成。校教授委员会由全校教授代表会议选举产生，由25—27人组成；院教授委员会由本单位全体正、副教授会议选举产生，由5—7人组成。
（1）制定学校的整体事业发展战略与规划，制定学校的阶段性事业计划和发展目标并监督实施。
（2）制定和颁布学校的各项宏观政策与规定。
（3）决定学校二级单位的机构设置、人员编制总量、各类岗位职数比例，负责校聘关键岗位人员的聘免和考核，审批本科及以下文化程度的补充人员和临时工用人指标。
（4）筹措和分配办学经费，按学年度及时下达人员工资、津贴及公用经费、专项经费，为学院的发展提供必要的物质保障。
（5）组织建设和管理全校性公用教育资源及超越学院层次的综合性核心课程和跨学科的研究中心（研究室）。
（6）统筹规划全校的教学科研、师资建设、人才培养、党建思政、学生管理、校园文化、公共关系与公共形象、后勤保障等工作。
（7）对全校教育质量和办学效益实施监控与评估。
（8）定期组织召开校情通报会，做到校务公开、财务公开。
（1）为学校的事业发展规划、阶段性发展目标及重大政策、改革方略的制定提供决策咨询。
（2）对校党政（机关）的管理过程及效果进行监督评估。（3）参与推荐副校级、各部处正职的任职候选人。
（4）对校内外所有高层次人才计划（基金）人选、教学科研系列校聘关键岗位人选进行评价，并提出建议意见。
（5）应邀列席校务会议，参与学校重大事宜讨论，但不行使表决权。
（1）组织、人事管理权。在学校政策规定和下达的各项指标范围内，有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构（不定级别）；有权聘任内部机构负责人（有关待遇由学院决定）；有权设置单位内部具体工作岗位，制定相应的岗位职责及任职条件，聘任、解聘除校聘关键岗位以外的各类人员；有权评聘高等教育和自然科学研究两个系列副高及以下的专业技术职务；有权根据年度教师补员计划自主引进和选留硕士以上人员（如学校发现有不当人员，有权拒绝接收）；有权自主确定教职工满负荷工作量的标准，制定本单位教职工年度考核细则；可审批本单位人员的探亲、婚、产、病、丧、事假（学院党政一把手请假由学校审批）。
（2）分配自主权。有权根据学校的有关指导性政策，在划拨的人员工资津贴总额内制定本单位的具体分配方案，鼓励有条件的学院进行个人实际工资与档案工资脱钩的分配改革。学院可将学校下达的工资总额、岗位津贴与本单位根据学校有关规定提取的福利基金及创收提成费用打通后一并分配，但应确保优秀人才、学术带头人和中青年教师及管理关键岗位人员待遇的提高。
（3）经费使用自主权。学院对学校切块划拨的公用经费具有统筹权和审批权，超支自筹，节余留用。
4．院党委（总支）委员会、院务委员会的主要责任
（1）根据学校下达的目标任务，制定并上报本单位阶段性和年度事业发展计划并具体组织落实。
（2）在学校指导下，具体负责本单位的学科专业、师资队伍建设及教学科研、人才培养、党建与思想政治工作、学生管理及其它日常事务性工作等。
（3）在学校的统筹规划下，完成重点学科、博士点、硕士点的申报及“211工程”、“卓越工程师计划”项目建设等非常规性任务。
（4）在国家和学校政策法规范围内，积极开展学院间、院企间、学院与社会间的合作办学和科技服务，提升学院的造血功能，提高办学质量和办学效益。
（5）及时将本单位的岗位设置方案、人员聘任（含专业技术职务评聘）结果、分配方案等报人事处备案。及时向人事处报告本单位人员的异动情况及到达离、退休年龄的人员名单。
（6）定期召开院情通报会，做到院务公开、财务公开。
（7）完成学校交办的各项工作任务。
5．院教授委员会的主要权限与责任
（1）对学院的事业发展计划、重要政策和改革措施提供决策咨询。
（2）对学院党政（机关）的管理过程及成效进行监督评估。
（3）参与推荐学院党政副职和学院下属机构正职的任职候选人。
（4）对本学院拟引进人才，本单位教学、科研系列院聘关键和重点岗位拟聘人员进行评价，提出建议方案。
（5）对本学院的校内外所有高层次人才计划（基金）推荐人选进行评价，向校教授委员会提出推荐意见。
（6）应邀列席本学院院务会议，参与重要事宜讨论，但不行使表决权。
1．学院的一切活动都必须在国家和学校的法规政策范围内进行，必须有利于学校整体办学目标的实现和办学质量与办学效益的提高。
2．学校和学院在管理决策过程中必须坚持民主集中制，管理决策机构必须自觉接受同级教授委员会的咨询与监督，事关学校和学院发展的重大决策必须首先充分听取和吸收同级教授委员会的咨询意见。
调查问卷
尊敬的先生/女士：
您是代表某高校来填写本问卷的，请您站在所在高校立场上完成以下问题，衷心希望您能将信息反馈，在此对您表示感谢。
祝您工作顺利身体健康，谢谢！
河北工业大学高等教育发展研究中心
一、基本信息
1、您的学校所在的地区（省/市）_____________
2、您所在高校属于：
□985院校□211院校□地方院校
3、您所在高校的类别：
□工科类院校□文史类院校□综合类院校
□农、医、师范、政法等专业院校
二、校、院分权管理现状调研
1、学校的基本管理体制：
□一级管理体制□部分二级管理□完全二级管理
2、学院的水电费由：
□全部由学校承担□基本由学院承担
□学校与学院各承担一部分
3、学院的实验室、办公室等建设情况：
□主要由学校承担、也有学院财力也参与投资
4、学院办公经费运行情况：
□校拨办公经费充足□校拨办公经费不足，由学院补充
□校拨办公经费不足，学院也无补充
5、教学管理经费运行情况：
6、科研管理经费运行情况：
7、重点学科建设经费运行情况：
8、学院教职工工资分担情况：
□工资由学校全额拨付□工资全部由学院承担
□工资大部分由学校拨付，学院也承担一部分
9、学院教职工津贴分担情况：
□津贴由学校全额拨付□津贴全部由学院承担
□津贴大部分由学校拨付，学院也承担一部分
10、学院教职工超额完成科研与教学工作的奖励补贴分担情况：
□补贴全部由学校拨付□补贴全部由学承担
□补贴大部分由学校拨付，学院也承担一部分
□无补贴
11、学院教职工福利状况：
□学院无福利□学院拨付福利占本院教职工收入5%以下
□学院拨付福利占本院教职工收入30%以上
12、学院有无独立创收：
□无独立创收□有独立创收，但无独立财务账户
□有独立创收，并有独立财务账户
□科研项目经费提成□学费提成
14、学院人才引进及聘用决策权：
□全部由学校决策□全部由学院决策
□副教授以下由学院决策，教授及更高层次人才由学校决策
15、学院职称评定决策权：
□统一由学校评审□全部由学院评审
□学院评审后，学校还要进行二次评审
16、本科生招生量情况：
□全部由学校决定□由学校决策，但会征求学院意见
□全部由学院决定
17、研究生招生量情况：
18、重点学科的申报工作：
□学校负责决策和组织申报的，学院仅起配合作用
□学校下达新增学科点指标，学院对学科点申报自行决策和组织
19、研究生日常管理情况：
□由学校负责□由学院负责
20、您对学校的二级管理状况是否满意：
□满意□不满意
访谈提纲
调研范围：985院校、211院校、省部共建地方院校，以工科类院校为主，也包括部分综合类院校及政法类专业院校。
调研内容：涉及国内高校学院制发展现状、目前高校校、院二级管理的分权现状、现行校、院二级管理体制改革的基本模式、高校实施校、院二级管理体制改革情况、推行校、院二级管理体制改革过程中遇到的困难及经验等。
访谈基本内容：
1、贵校是否实行校、院二级管理？
2、贵校实施校、院二级管理的基本模式？
3、贵校二级管理的权利下放程度？
是只涉及教学、科研、学生管理等工作内容的下放，还是也涉及人事决策权、财权的下放？
4、贵校实施校、院二级管理多久？目前运行的情况如何？
5、贵校实施校、院二级管理过程中遇到了那些困难和阻力？是否解决？如何解决？
6、贵校实施校、院二级管理过程中有哪些成功经验可以共享？
7、贵校目前的财务运行模式是什么？
是“统一领导，集中管理”、还是“统一领导、分级管理”，若是“统一领导、分级管理”是“一级核算、二级管理”还是“二级核算、二级管理”？
8、您对贵校目前的管理体制是否满意？您认为是否有需要改进之处？您的建议是？
9、您还知道其他哪些学校在校、院二级管理改革中的成功经验吗？
河北工业大学校院二级管理体制改革纲要
（试行）
一、指导思想
理顺校院两级关系，优化资源配置，强化学院职能，使学院成为充满活力的办学实体；以学科建设为龙头，提高教学科研水平；推进教育创新，提高教育教学质量和办学效益。
二、管理机构
（一）机构设置
1、校、院两级管理体制的管理机构由管理决策机构和管理咨询机构组成。
2、管理决策机构的层级为：校党委常委会、校务委员会—院党委（总支）委员会、院务委员会，管理咨询机构的层级为：校教授委员会—院教授委员会。
3、校、院教授委员会由具备一定学术和行政管理能力的资深教授（原则上为非现任校、院两级党政领导）组成。校教授委员会由全校教授代表会议选举产生，由25—27人组成；院教授委员会由本单位全体正、副教授会议选举产生，由5—7人组成
(二)管理机构的权限与责任
1、校党委常委会、校务委员会的主要权限与责任
①制定学校的整体事业发展战略与规划，制定学校的阶段性事业计划和发展目标并监督实施。
②制定和颁布学校的各项宏观政策与规定。
③决定学校二级单位的机构设置、人员编制总量、各类岗位职数比例，负责校聘关键岗位人员的聘免和考核，审批本科及以下文化程度的补充人员和临时工用人指标。
④筹措和分配办学经费，按学年度及时下达人员工资、津贴及公用经费、专项经费，为学院的发展提供必要的物质保障。
⑤组织建设和管理全校性公用教育资源及超越学院层次的综合性核心课程和跨学科的研究中心（研究室）。
⑥统筹规划全校的教学科研、师资建设、人才培养、党建思政、学生管理、校园文化、公共关系与公共形象、后勤保障等工作。
⑦对全校教育质量和办学效益实施监控与评估。
⑧定期组织召开校情通报会，做到校务公开、财务公开。
2、校教授委员会的主要权限与职责
①为学校的事业发展规划、阶段性发展目标及重大政策、改革方略的制定提供决策咨询。
②对校党政（机关）的管理过程及效果进行监督评估。
③参与推荐副校级、各部处正职的任职候选人。
④对校内外所有高层次人才计划（基金）人选、教学科研系列校聘关键岗位人选进行评价，并提出建议意见。
⑤应邀列席校务会议，参与学校重大事宜讨论，但不行使表决权。
3、院党委（总支）委员会、院务委员会的主要权限与责任
①组织、人事管理权
在学校政策规定和下达的各项指标范围内，有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构（不定级别）；
有权聘任内部机构负责人（有关待遇由学院决定）；
有权设置单位内部具体工作岗位，制定相应的岗位职责及任职条件，聘任、解聘除校聘关键岗位以外的各类人员；
有权评聘高等教育和自然科学研究两个系列副高及以下的专业技术职务；
有权根据年度教师补员计划自主引进和选留硕士以上人员（如学校发现有不当人员，有权拒绝接收）；有
权自主确定教职工满负荷工作量的标准，制定本单位教职工年度考核细则；
可审批本单位人员的探亲、婚、产、病、丧、事假（学院党政一把手请假由学校审批）。
②分配自主权
有权根据学校的有关指导性政策，在划拨的人员工资津贴总额内制定本单位的具体分配方案，鼓励有条件的学院进行个人实际工资与档案工资脱钩的分配改革；
学院可将学校下达的工资总额、岗位津贴与本单位根据学校有关规定提取的福利基金及创收提成费用打通后一并分配，但应确保优秀人才、学术带头人和中青年教师及管理关键岗位人员待遇的提高。
③经费使用自主权。学院对学校切块划拨的公用经费具有统筹权和审批权，超支自筹，节余留用。
④根据学校下达的目标任务，制定并上报本单位阶段性和年度事业发展计划并具体组织落实。
⑤在学校指导下，具体负责本单位的学科专业、师资队伍建设及教学科研、人才培养、党建与思想政治工作、学生管理及其它日常事务性工作等。
⑥在学校的统筹规划下，完成重点学科、博士点、硕士点的申报及“211工程”、“卓越工程师计划”项目建设等非常规性任务。
⑦在国家和学校政策法规范围内，积极开展学院间、院企间、学院与社会间的合作办学和科技服务，提升学院的造血功能，提高办学质量和办学效益。
⑧及时将本单位的岗位设置方案、人员聘任（含专业技术职务评聘）结果、分配方案等报人事处备案。及时向人事处报告本单位人员的异动情况及到达离、退休年龄的人员名单。
⑨定期召开院情通报会，做到院务公开、财务公开。
⑩完成学校交办的各项工作任务。
4、院教授委员会的主要权限与责任
①对学院的事业发展计划、重要政策和改革措施提供决策咨询。
②对学院党政（机关）的管理过程及成效进行监督评估。
③参与推荐学院党政副职和学院下属机构正职的任职候选人。
④对本学院拟引进人才，本单位教学、科研系列院聘关键和重点岗位拟聘人员进行评价，提出建议方案。（包括：教师专业技术职务评审；调入教师的考核大宗物品设备的采购论证；研究生导师的遴选和研究生学位论文的审查等。）
⑤对本学院的校内外所有高层次人才计划（基金）推荐人选进行评价，向校教授委员会提出推荐意见。
⑥应邀列席本学院院务会议，参与重要事宜讨论，但不行使表决权。
三、学校—学院二者的职责与相互关系
（一）学校
1.教学管理
（1）负责学校教学发展规划管理；
（2）负责全校教学改革建设工作，组织各院部进行专业、课程、教材、实验室、实践教学基地、素质教育基地等教学基本建设；
（3）负责全校教学运行宏观管理，组织各专业制定并实施培养方案；
（4）负责学校教学质量监控；
（5）负责学校教学成果的认定，组织优秀教学成果和优秀教师的评选；
（6）组织进行学校教学检查和评估。
2.科研管理
（1）制定并组织实施学校科研发展规划；
（2）制定、完善学校科研管理制度；
（3）负责重点研究基地、在编科研机构、非在编科研机构的管理工作；
（4）负责组织科研项目的申报、中期检查和结项，负责校级科研项目的管理工作；
（5）负责学校学术委员会及其下属的各专门委员会的日常管理工作；
（6）负责组织科研成果的奖励、认定和推介工作；
（7）负责组织全校性以及其他重要学术会议，负责协调各院学术活动；
（8）负责组织全校的科研统计工作；
（9）负责全校科研成就的宣传工作。
3.人事管理
（1）制定下达全校的人员编制；
（2）负责院以上的机构设置；
（3）整体规划全校队伍建设，制定相应配套政策；
（4）负责高层次人才资源的配置；
（5）负责全校性的人事管理和人力资源的开发；
（6）负责校级以上的评优。
4.财务管理
（1）学校实行一级核算，管理学校全部资金的收入、支出；
（2）核定校内各院的学年经费；
（3）考核校内各院经费的收支情况；
（4）安排专项经费的使用和结算。
（二）学院
（1）制定和实施本院教学工作计划和教学改革计划；
（2）制定本院各专业的培养方案和教学计划；
（3）负责本院教学质量，落实学校下达的教学任务；
（4）落实课程负责人的聘任和考核工作；
（5）管理本院教学进程，监控本院教学质量，领导本院教学督导组开展教学督导活动；
（6）制定本院教学工作考核办法和教学工作量的计算办法。
（1）制定并组织实施本院科研发展规划；
（2）制定、完善本院科研管理制度；
（3）负责本院科研项目的管理工作；
（4）负责本院科研机构的监督与管理；
（5）负责本院科研成果的管理工作；
（6）负责本院学术委员会的日常管理工作；
（7）负责组织本院学术会议和学术活动；
（8）负责本院科研统计工作；
（9）负责向科研处及时报送学术会议等科研信息；
（10）负责本院科研档案的管理工作；
（11）负责本院科研成就的宣传工作；
（12）负责本院教学科研人员的科研考核。
（1）制定并组织实施本院队伍建设的规划；
（2）自主设置本院机构；
（3）负责院聘岗位的人员聘用；
（4）负责全院人员的管理。
（1）负责制定本院经费分配政策，统筹安排学年经费；
（2）充分利用办学资源，开源节流，搞好创收；
（3）编制本院学年经费预算和季度用款计划；
（4）负责本院专项经费的申报工作；
（5）负责本院科研经费管理使用；
（6）催缴本院学生学费。
四、校院管理体制改革的领导原则与组织保障
2.要坚持党政共同负责的原则，院长要亲自抓学院管理体制改革工作，分党委要发挥核心与战斗堡垒的作用；
3.要充分发挥院学术委员会和学位分委员会在学科建设及学术工作中的作用；
4.学院管理要坚持集体领导、民主决策、科学决策的原则；
5.涉及全院教职工重大利益的事项需经院教代会或教职工大会表决通过；
6.要充分发挥院共青团、工会及群众的作用，参与监督学院各项改革。
五、管理过程与监督
1、学院的一切活动都必须在国家和学校的法规政策范围内进行，必须有利于学校整体办学目标的实现和办学质量与办学效益的提高。
2、学校和学院在管理决策过程中必须坚持民主集中制，管理决策机构必须自觉接受同级教授委员会的咨询与监督，事关学校和学院发展的重大决策必须首先充分听取和吸收同级教授委员会的咨询意见。