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何谓经营的质量？
盈利能力增长大于规模的增长
一家企业的经营无非体现在以下这个漏斗模型：营收规模，利润，资本投入回报率(ROIC)，净资产收益率(ROE) ，市场份额，市场影响力等系列财务硬指标与软指标，
评价一家企业有经营质量的首要看：其规模与利润是否同比增长？如果只”增量不增利“，说明经营质量下滑或堪忧。
有质量的经营表现在利润的增长幅度与趋势大于规模的幅度与趋势。
从美的过去10多年来的营业收入，净利润趋势图我们可以看出一家企业经营的成色。这背后是赛道，竞争格局，商业模式，护城河，运营体系，体制与机制的选择与比拼，背后的背后是老板的心胸与格局的差距。
何谓经营的质量？
组织内在结构持续优化
体现在市场结构与客户结构
当下的市场是单一的，还是多元的？未来的需求是持续还是萎缩的？未来的利润高地在哪里？当下的客户结构合理吗？是否一家客户独大，是否有平等的博弈资格？
价值客户的结构尤其关键。有些时候，企业的价值客户在流失，价值订单在流失，尽管看起来流水还在增长。
体现在产品结构与供应链结构
产品结构如何？现有的产品是否能满足明天的需求？这需要清晰的产品规划与组合，哪些产品系列的订单鼓励接？哪些产品系列的订单禁止接？哪些产品系列的订单限制接？需要有基于战略与价值的产品开发策略与接单规则。
缺乏管理的企业，产品系列越来越多，每一款产品背后的BOM更是乘法增长，在缺乏零部件标准化，模块化，共通化有效管理的前提下，采购，库存，制造效率会失控，供应商越来越多，但供应链掌控能力越来越弱，最终导致”样样做，样样松“的被动局面。
体现在干部结构与人才结构
企业经营，关键在干部；干部队伍的老化，平庸，以及缺乏新鲜血液的加入以及新陈代谢，往往干部结构堪忧，结果就可想而知。
对于营销，技术，计划，采购，制造，品控，财务，HR等各职能线上的人才结构缺乏盘点与经营，。能招聘到人就不错了，人才质量，人才梯队，人才密度无从谈起，成了企业对人才的奢望。
在用人方面，要学”刘备“，不要学”袁绍“。要学美的的何董，”60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。“
而华为任董不仅仅求贤若渴，20多年来更是持续不断的引进外部管理咨询机构来协助团队成长，每年上百亿的投资在外部专业机构上。
看客户数量，看产品系列，看干部数量，都还不少，但就”结构“来看，差距就明显了，三个结构不能持续优化的经营，经营质量堪忧。
何谓经营的质量？
组织韧性生存力与可持续机制
再大的企业，在海量的市场上也如同大海的一叶扁舟，没有大而不倒的企业。因此，企业家要敬畏市场，要拥有经营的底线思维与组织生存力韧性，不断提升自身抗风险，抵御并进化适应外部商业环境与政策趋势的组织能力。
坦率来讲，在增量趋势水涨船高的大环境下经营企业取得好成果，并不难；难在大环境的冬天里依旧能取得成果，才是企业的真本事；遗憾的是，很多企业家（主) 自己被内部捧杀，以为自己能力无穷，企业资源无限而导致头脑发热，猛干快上，而不知道何时踩刹车, 最终惨淡收场。
企业经营进化的路线不外乎以下三种：
一种走专注的技术路线，所谓的”隐形冠军“，”隐“于专注，”显“于声誉，坚定的长期主义者，通过卓越的性能，质量，创新与服务赢得良好的利润率与利润，以日系德系众多中小型企业为代表；
一种走的做专品类再拓展的规模路线，先拥有起家产品，拥有立足之本与根据地，再拓展；但最大的诱惑是盲目多元化，这样失败的，负面的案例比比皆是，纺织行业的山东RY，航空业的HH，零售业的SN，房地产业的HD等等，违反了“同心圆”战略，过多的稀释了自己的专业能力与资源的时候，往往就注定了积重难返的命运。
另外，就是平台型路线，类似阿里，小米，美团等生态体。
每一种经营路线的选择与进化，都可以拥有经营的高质量，关键看如何保持战略的定力与忍耐力，如何持续提升系统运营的能力，如何保持敬畏市场，敬畏客户，敬畏用户的价值观与一致行动力？
拥有高质量的企业，通常都是精益企业；而我们当下号称很多精益的企业，未必是拥有高质量经营的企业，今天是所谓精益的标杆，明天可能就轰然倒下，原因在于很多企业只”精‘不“益”，在不该精益求精的地方过度追求，为了管理而管理，为了PPT而PPT，为了现场而现场，为了管理工具而工具，唯xx论......
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