大家在讨论中提出的问题，主要集中在以下几个方面，这些问题在会场中引起了共鸣，相信如果你是一个质量管理人员，你应该或多或少也会说进你的心坎里：1、许多质量工作只有质量部门重视质量，其他部门重视度不够，比如内审 ；2、供应商难以管理，采购要求降价，供应商往往牺牲质量来对应 ；3、制定的文件难以执行，比如经常出现工艺参数更改了，文件未更改；4、质量部门权力不够，在选择供应商，不良品控制等方面不如采购和生产话语权大；5、为了应对审核大量作假，疲于应对，如质量记录、绩效数据。6、老板不支持质量工作等。大家都期待某个优秀供应商或客户能解决自己的问题，然后发现大家遇到的都是类似的问题，从而产生质量人不容易，颇有同病相怜之感，继而在十几分钟内给出自己臆想的解决方案。
质量管理中有许多基础性的管理方法，诸如PDCA循环，过程方法，五个为什么找根本原因，八项质量管理原则等，被质量管理人员奉为圣经。现在单单讲八项质量管理原则。八项质量管理原则是理论和实践的总结，是质量管理的最基本，最通用的一般性规律。他们分别是：1、以客户为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。
一、以客户为关注焦点
以客户为关注焦点，需要关注以下几点：1、谁是我们的客户 ；2、我们的客户关注什么 ；3、如何满足客户关注的内容。
谁是我们的客户，这还要讲吗？当然要讲。我们习惯性的认为买我们产品的就是我们的客户，这当然没错，但是客户也分很多种，很多质量人员都碰到过，一个主机厂，如果每个月只有几百甚至几十套零件的订单，另一个主机厂每个月都是上万套零件的订单，如果出现质量问题，我们的重视程度是一样的吗？如果质量部门的资源是无限的，我们没有降成本的压力，我们可以不讨论这个问题，否则当然要明确谁是我们的客户。必须明确哪些客户是我们现在80%的利润来源，那些客户可以培养成为我们的大客户，哪些客户只需要维持就好了，那些客户我们要退出他们的供应链。这决定了我们组织资源的分配，质量资源的分配。
客户种类 处理方式
短期利润不高，但潜力巨大 重点开发客户
短期利润一般，长期潜力一般 观察客户
短期无利润，长期无潜力 淘汰客户
知道了谁是我们的客户后，我们要明确要关注什么。QCD，很多质量管理人员都会脱口而出。质量、成本、交期，没错，把三个项目整合起来就是，与你做生意很容易。以客户为关注焦点就是要让客户与你做生意比较容易，这就是质量部门建立的一个缘由。以一个超市如何关注客户要求为例。消费者需要方便的购物，所以超市这个组织（以下简称组织）将超市建立在他要服务的消费者周边交通方便的地方，甚至会组织购物班车将消费者接过来购物；消费者驾车的，有停车需求，组织为消费者准备了提车场，担心车子被盗，组织设置了车场管理员；消费者购买的东西较多，不方便提，组织准备了手推车；消费者要方便的找到想买的产品，组织准备了各类标志牌，导购员；消费者要方便的付费，不用排太久的队，组织准备了大量收银台、收银员。
以客户为关注焦点，需要组织有一个清晰的发展规划，先做低端客户再做高端客户，还是只做低端客户或高端客户，不同的发展思路，理解以客户为关注焦点可能不一样。以客户为关注焦点，关注的是组织，而不是客户。
二、领导作用
领导作用是一个彻头彻尾的中国名词，中国人喜欢将政府的东西照搬到企业来，从中央到地方，无论任何开会场合，总是领导在上面口若悬河、唾沫横飞、滔滔不绝的在讲，下面埋头苦干、奋笔疾书、若有所悟，到了今时今日，居然与北朝鲜如出一辙。其实理解才是第一位的，就像在学生时代，做笔记最好的大部分是女生，而学习成绩好的大部分却是男生（个人经验，没有歧视意思）。实在太重要，太长，是记不下来的，完全可以用录音笔代替，在信息时代还把好记性不如烂笔头当作座右铭的，可能还没从学生时代的阴影中走出来。任何场合带一个笔记本，可能姿态重于实际。
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organizations objectives.
这也导出一个概念到底谁是领导，ISO9000：2005关于top management 有着清晰的定义：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人，也就是说经营层，公司最核心的团队。
经营层对质量体系不了解，对质量没有坚定的信念，靠体系工程师提出的质量方针，是不可能真正做到customer focus的，即使在质量方针中提出精益求精，持续改善，客户第一，质量第一等内容，也多为空洞的口号，难于落到实处。更可怕的是这样的最高管理者，会陷入到自己是体系的批准者，也是体系的践踏者。会让体系架空，完成从法制到人治的倒退。质量方针如此重要，这也是为什么ISO 4.2文件要求把形成文件的质量方针和质量目标放在第一个必须要有的文件。
领导还是资源的提供人和分配者，质量管理运作必须依靠一定的资源和相关条件，比如人员、设施、工作环境等。如果资源投入不足，或资源本身很差，都会直接影响到质量工作。比如一个民营企业老板，将自己的哥们的企业随意纳入自己的供应商体系，而实际该企业只能称作小作坊，自然会影响到企业的质量开展。一些SQE抱怨，我不怕供应商质量差，改善慢，最怕的是我说的话他根本听不懂，对牛弹琴，说的就是这种情况。再有一些公司没有给到员工应有的市场工资，给员工的工作环境差，造成员工流失，而又没有配套好的员工培训体系，造成新员工上岗的不良大量流出，这就跟领导资源分配不合理有重要关系了。值得一提的是，这种资源除了有形的资源还有无形的资源，比如信息。
我一直觉得一个好的企业一定是经营层能利用资源为公司的员工建立一个高起点的平台，能让员工在公司有尊严的工作，能借用公司的势去与各个相关方去打交道，顺势而为必然事半功倍。在客户面前装孙子，在供应商处也得委曲求全是部分质量人员心中永远的痛。
三、全员参与
从以上质量发展的历程可以看出，在TQM阶段实行的基础就是今天要说的全员参与。
一个员工进入公司后，会对自己的工作越来越熟悉，积累很多工作经验、想法，而大部分员工都不会主动提出来，久而久之就习以为常了，甚至会对自己觉得需要改善的地方长期没动作，对公司产生怨言，一旦形成这种文化氛围，将对对员工的忠诚度，员工的稳定性造成破坏性影响。从马斯洛需求层次理论看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，都可以通过全员参与质量管理活动得到满足。员工参与各项改善活动不仅可以让员工关心产品质量，降低质量损失，激发员工的工作热情，减少员工之间、管理人员与操作工之间以及劳资之间的矛盾和冲突，也可以在这写活动中，提升员工的个人能力，沟通水平，融洽组织的氛围，实现员工自己的价值，从而使个人和组织达到双赢。
其他超市
1、首先要确认员工参与的内容，而不是盲目的一窝蜂上。要让员工根据自己的不同岗位，不同能力，来参与质量活动。让班长参加公司级的质量方针和质量目标的制定，肯定是一头雾水。同样一定是针对在做好本职工作之余，还有空闲时间精力的来参加，否则，一个员工觉得自己上班已经很幸苦了，你还要他参加作业指导书的编写，讨论，只会引起他的逆反心理。只有在能力和精力都满足的情况下，全员参与才有一个好的趋势。
3、敞开各项员工参与改善的渠道，创建员工参与改善的机会。组织可以通过合理化建议箱，质量改善提案等方式使员工有机会向组织建言，员工的想法有机会向管理层反映。必要时甚至可以采取公开征集的方式向员工吸纳意见。组织还可以通过建立QCC小组，知识竞赛，流动红旗评比，优秀员工评比，劳动技能竞赛等方式，让员工充分参与到质量改善活动中来，使员工从旁观者，改为参与者。从而提高员工在质量管理中的主人翁精神。
4、为各项质量活动采用SMART的方式设立合理的目标，及奖励。通过达成目标，赢取奖励的方式，意识到自己对组织的贡献，也从成绩中感到有成就感。组织通过对员工所做贡献的奖励也可以极大的鼓舞员工的士气，形成争优创优的氛围。
四、过程方法
另一个需要说明的是，这里讲的是过程方法，而不是过程。在标准中对过程的定义是：通过资源的使用和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。对过程方法的定义是，为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理。曾经一度对一款叫模拟城市的游戏着迷，在这款游戏中可以自己动手花一天时间对一个城市几十年甚至几百年的发展进行规划，见识城市一步步从无到有，从小村庄变成高楼大厦。玩多了后慢慢就可以体会到城市的发展和道路道路息息相关，如果轨道交通不足，公共交通不够，道路堵塞，人们上班交通时间长，城市发展是没有活力的，经济是发展不起来的。比对到企业管理，同样要像城市道路建设一样，梳理内部流程，明确客户导向，这样企业运作才会顺畅，员工工作才会高效。否则就会造成资源浪费，推诿扯皮，互相指责和抱怨，高层感觉心有余而力不足，中层忙忙碌碌找不到工作的重心，基层辛辛苦苦工作，却体现不出成效，得不到应有的回报。久而久之大家就会在这样的组织里面做事很难，无法实现自己的价值，好员工自然的流失。
任何公司都可以将其过程分为管理过程（management process 简称MP），支持过程（support process简称SP）和客户导向过程（customer oriented process简称COP）。SP是对COP的过程提供支持，而MP是对SP和COP的监视、评审和改进。一般一个COP可以有好几个SP ，比如生产制造就可以有设备管理、检验、仓库管理等过程进行支持，而一个SP也可以支持多个其他过程，比如说，培训过程，支持的就有开发过程，采购过程等。
典型的COP过程有：1、报价过程；2、市场分析过程；3、样件制作过程；4、设计开发过程；5、订单评审过程；6、产品制造过程；7、生产计划管理过程；8、产品交付过程；9、客户抱怨处理过程；10、客户满意度管理过程等。
典型的MP过程有：1、经营计划管理过程；2、管理评审过程；3、内部审核过程；4、数据分析与应用过程；5、纠正与预防措施管理过程；6、提案改善与员工激励管理过程。
五、管理的系统方法
ISO9000:2005《质量管理体系-基础和术语》中对管理的系统方法描述为将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。由此可见过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，都要求对各过程之间的相互作用进行识别和管理，都关注过程的有效性。而其不同点是过程方法着眼于对过程的输入、输出及在满足客户要求上个活动的连续控制，最终达到客户满意的结果。而管理的系统方法着眼于整个系统，实现系统的目标，并以此来策划和管理过程的网络，实现系统的优化。
比如培训这个过程，他是质量管理体系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明确要求需要形成程序文件，同时培训又是人力资源管理的六大模块的重要组成部分（人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、 薪资福利管理、劳动关系），这就需要组织对培训过程进行整合。制造过程和采购过程也同样存在可以资源整合的部分对于一些组织没有资质（如电泳），成本很高（如运输），设备投入很大（试验室）等，完全可以通过采购资源、外包的方式进行整合。
管理的系统方法同样可以利用在质量问题的改善上。每个组织系统的能力都是有限的，应该强化系统的薄弱环节，但不能否认薄弱环节存在的合理性。就像是我们在分析一个桌子上的杯子掉落的时候不能分析其原因是杯子的重力一样，如果系统短期内不能解决问题，就应该在本过程强化过程能力。在珠三角目前制造业人员流动比例比较大的外板环境下，只能通过内部培训过程的强化来减少新员工上岗带来的质量波动，而不仅仅是通过提高员工工资来留住员工。而一些问题是其他过程的不良导致的，只对本过程进行优化，也不能达到彻底的改善。如来料不良居高不下，只对内部检查过程进行优化，而不对供应商管理过程进行整改，增加的只是检出率，而不能对来料合格率进行提高。
系统的改善方法在组织内部包括：经营计划的制定、实施和检讨，组织内部数据的统计、分析和改善，内审的实施，管理评审的活动等。通过对发展战略的检讨和设立新的发展目标，不断对质量管理体系进行改善和创新，从而达到不断满足客户要求，实现组织发展的目的。
六、持续改善
七、基于事实的决策方法（该点已经被取消，暂还是保留在这吧）
如何快速判定一家供应商的质量保证能力，其中一个方法是看这家供应商能否做基于事实做决策。很多公司在外审前作假，甚至判定一个体系工程师的能力是作假的水平，都是没有把握好基于事实的决策方法。简单讲就是数据的收集、分析和改善能力，这是作为一个质量人员，尤其是质量工程师的核心能力。
如果把决策当作一个过程，输入的是信息和数据，输出的就是解决方案，解决方案是否合理取决于信息和数据的准确性以及决策方法的合理性，输入的正确和可靠是决策方案合理的基础，也直接导致了解决方案的成功与否。
要确保数据的准确和完整，组织需要加强记录的管理。记录是信息的来源，不做记录，全靠人脑凭记忆去保存信息，就很可能造成信息的遗失或错误，数据不能收集，也就更不可能分析。加强记录的管理要求识别记录的需求，记录的时机，记录的载体以及记录的填写和保存方法。
八、与供方互利的关系（新版改为管理管理更为合理）
最后，推荐一款非常好用的质量管理系统。简道云质量管理系统致力于解决制造业质检效率低下、作业不规范等各种难题，有效为企业质量管理提速降本。该系统能有效提升质检沟通效率，降低质量试错成本，加快数据统计速度，基于无编程平台简道云，搭建「质量管理应用」，形成质量检验、质量方案、档案数据、统计分析一体化的质量管理体系。
简道云作为帆软软件旗下零代码应用搭建平台、Gartner认证的国内零代码代表厂商，得到了150W+企业组织的认可，能够帮助各行业人员快速搭建个性化的CRM、ERP、供应链等系统。