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一、釜底抽薪，从问题根源出发
IPD重点在新产品研发，但装备制造业针对客户的需求，往往基于IPD产品基础上通过一个较为复杂的项目实现，因此重点落在了项目/订单的交付。如何协调好IPD和项目/订单交付之间的关系，使得IPD的成果能够最大化应用到项目交付过程，对于IPD推广的意义十分重大。 BOM管理的重要性从IPD与客户项目交付过程能够充分体现出来。但各企业的现状是，企业对BOM重要性的认识还严重不足。具体表现是：企业还是将BOM理解为一个简单的数据维护的工作，而不是一种需要很强专业能力、遵循一定体系化规范去完成的工作。企业虽然BOM问题不断，但解决的办法是头痛医头、脚痛医脚式的，从局部、眼前试图去“消灭”问题，很少从体系化的角度、全局的角度、长远的角度去解决问题。这样做的结果是每年都会层出不穷地“冒出”已经被“专项解决”过的问题。 企业中大多数BOM问题，问题的发生点并不是问题的解决点，不能试图在问题的发生点去解决问题。举个例子，有的企业生产时经常会发现工单BOM中的物料有错误，需要通过紧急方式替换工单BOM中的物料以使生产不受影响，导致这个问题的原因在上游的变更管理和断点管理，因此长远的解决办法一定是在变更管理以及断点管理上，而不是在工单BOM上。 而当前企业中大多数BOM问题产生的根源在BOM架构，不合理的BOM架构注定会产生一系列的BOM问题。因此，企业需要重视BOM架构的设计，这才是能够从源头上解决问题的方法。
二、对症下药，更匹配行业特征
BOM架构需要探讨三个重要的问题：
BOM的组织方式
BOM的形态
BOM的层次结构
目前国内的装备制造业在BOM架构方面考虑得非常少，BOM架构受软件工具的制约严重，缺乏匹配行业业务特征的针对性、系统性和专业性。结合IPD与项目交付过程的业务特点和突出问题，打通IPD和项目交付的企业级BOM架构更适合装备制造业，具体架构可参考下图，描述了支持IPD以及项目交付过程的BOM形态及流转关系。
IPD平台产品开发过程中，首先需要形成对配置资源的统一定义，保证配置资源在企业各个业务领域都能够共用，并在此基础上定义IPD开发的新产品的产品技术配置。在IPD的后期新产品上市之前，根据销售策略定义销售配置。 IPD平台产品开发过程中，最重要的两种BOM形态是早期BOM和EBOM。早期BOM和EBOM的服务对象与管理内容都非常类似，都是服务于成本、先期采购、工艺、售后等业务领域，使它们尽早参与到产品开发过程。二者的区别在于所处的IPD阶段不同，变更受控的方式有差别。早期BOM处于IPD概念阶段或者计划的早期阶段，变化频繁，需要有与之相适应的变更管理方式以及BOM共享方式；EBOM则是完全受工程变更控制的BOM形态。
IPD过程需要对成本进行管控，特别是在概念阶段、计划阶段对目标成本和预估成本的管理，是面向成本的设计的基础。IPD全过程的成本管理需要成本BOM的支持。成本BOM是一种应用形态的BOM，在IPD不同阶段来自不同的BOM（早期BOM、EBOM、MBOM）。 IPD过程中的BOM组织方式建议都采用配置化超级BOM模式。配置化超级BOM组织模式是跟产品系列化开发的业务模式相匹配的。同时，IPD过程通过配置化超级BOM尽最大可能将各项目可重复用到的资源（配置/模块/零部件）进行统一定义，让IPD成果能够高效直接地为项目所用。 从客户项目过程来看可分为三个阶段。售前与客户接洽阶段，可以基于IPD销售配置所定义的销售资源跟客户沟通需求，使得投标阶段的配置直接与IPD定义的销售配置关联，可以更准确地预估客户项目的定制化程度、成本、周期。
在项目确定阶段，客户需求通过合同配置进行定义，同样与IPD输出的销售配置/产品技术配置直接关联。在项目交付过程阶段，客户的需求可能改变，通过交付配置进行定义，交付配置也跟IPD输出的销售配置/产品技术配置直接关联。以上三个阶段之所以需要强调跟IPD输出的销售配置/产品技术配置关联，主要是客户的大部分需求往往落在IPD规划的配置之内，可以通过常规配置匹配标准产品，解析标准BOM，在此基础上进行定制化。这样，项目交付过程就与IPD过程产生了动态的、无缝的连接，将大幅度提高运行效率。
上面着重探讨了BOM架构的BOM组织方式、BOM形态问题。关于BOM层级结构，由于装备制造业CTO+ETO模式这一特征显著，产品开发到订单交付的贯通效率是首要要考虑的问题，因此BOM尽量扁平化仍然是BOM层级结构设计的最重要的考虑要素。
编辑：黄飞
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原文标题：BOM如何打通IPD与项目交付过程？（2）
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