文/赵忠武中国石化销售有限公司广东佛山石油分公司
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾经指出，“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”。互联网界也存在一种普遍的看法，作为一个企业，打败你的不一定是你的当前竞争对手，极大可能是一个新兴的产业或横空出世的商业模式。关于商业模式，管理大师彼得·德鲁克称其为经营理论；著名管理学者亨利·明兹伯格称其为战略思想，有的学者称之为战略意向。其实，战略不只是规划，从本质上说应该是意向，即企业渴望得到的远大前程及领先地位。特别是近年来，在互联网时代的冲击下，传统行业面临转型，商业模式创新实践也在企业的日常经营行为中不断出现。本文以成品油销售企业为切入点，论述重塑新的商业模式的必要性、实践和应用效果。
1新商业模式构建背景
1.1互联网时代的商业特征
1.1.1消费需求定制化
1.1.2业态边界模糊化
互联网经济下虚拟组织、合作联盟、企业网络等中间组织形式不断增多，使得各个行业与产业间的业态边界模糊化。产业交互加深，产业信息不对称及技术壁垒被打破，市场参与者不断增加，构建以互联网与产业为核心，商品综合服务配套的跨界产业模式成为传统企业的转型方向。
1.1.3行业战略周期缩短
加里·哈默在《管理的未来》中提出产品的战略周期，原来是坡度型的，周期比较长，利润或是产品的周期市场都在这个周期中完成，需要8~10年。但自从进入互联网时代后，所有行业的战略周期急速缩短，需要快速的市场反应能力。在网络信息传递迅速的时代下，竞争对手的数量及竞争形式在不断增多和变化，市场战略更多的需要利用互联网平台，推出、整合、推广销售资源，抢占竞争高地。
1.2成品油零售企业面临的形势
1.2.1成品油零售企业面临的危机
传统的成品油销售企业主要依靠加油站油品业务，满足车主的需求，经营品种单一、实体存列不足、用户数据信息孤岛，满足和挖掘用户需求十分有限，更谈不上创造用户需求。在互联网时代，车主客户和其后的潜在需求市场难以从原来单一传统的产品结构、营销方式和服务得到满足。
同时，随着加油站竞争主体增多，环保产业升级和政策限制、轨道交通的不断完善、共享汽车和单车的兴起、气电以及氢等新能源替代的加速，消费需求的升级和品牌溢价能力的降低，使得供大于求的买方市场“粥多僧少”，总体需求增长呈放缓趋势，竞争逐步加剧。如果不能把握和顺应趋势，在传统的成品油零售核心业务受到需求、竞争及替代能源的威胁之前，未雨绸缪，加快提质增效和转型发展，我们所拥有的油品刚需、核心业务创效、网络和品牌等优势不再，客户留存不再，盈利生存也不再。
1.2.2中国石化成品油零售企业存在的优势
中国石化在全国拥有3万余家油品零售网点，珠三角地区销售市场占有率超60%，加油站网点占有率达68%（中国石油仅占9%），持中国石化加油卡消费比例达50%，拥有超过40万使用加油卡活跃车主和15万APP绑卡车主。拥有品牌和油品资源渠道优势、完善的实体网络优势、强大的客户资源优势和团队优势。因此，在继续巩固成品油零售核心业务的同时，以客户群海量大数据驱动为基础、以客户体验为核心，倾力打造升级版的线上和线下融合的销售网络，推动企业平台化，并不断实施平台要素有机整合，重塑并重新定义中国石化成品油销售企业的新模式。
2成品油零售企业新商业模式实施与探索
综合现有理论研究成果和一些先行先试的做法和经验，成品油零售企业商业模式创新可沿两个方向开展。一是提升客户体验价值，通过互联网带来的海量信息数据，提高实体网络服务的效率和贴身度，从而增强、扩展和创造新的客户体验价值感；二是利用互联网来改进、搭建、重构、创造新的产品链或是价值网络。运用“O2O融合＋平台”，发挥中国石化自身品牌优势，实施平台整合，并在工作中进行了探索和实践。
2.1打通数据链，提炼大数据价值，奠定新商业模式驱动基础
近年来，大型成品油零售企业，如中国石化销售企业，开始探索“互联网＋”成品油零售模式。在“互联网＋”市场下，数据是反映市场经营与用户需求的主要依据。传统成品油销售已然被推到了信息化浪潮的前端，线下加油站积累了庞大的网络和优质车主客户群，维系和开拓客户以成品油消费为载体，而其背后非常广阔的车后市场，就是需求和转型的指向。数据信息的整合、提炼和运用，构建大数据资源库显得尤为重要。
2.1.1内搭平台，外拓渠道，搭建大数据库
2.1.2建队建模，精准画像，强化分析管理
公司成立数据整合分析小组（图1），建立数据挖掘模型，通过收集和整理海量数据，对客户消费地点趋向、油品消费品类、非油品消费商品偏好、消费频次、消费周期、单次消费金额等行为进行整理分析，为每一个客户“精准画像”，挖掘内在需求，把准脉搏，实行“靶向”营销，为创新商业模式提供数据支持。
2.1.3发挥数据定位，实现精准营销
为增强客户的有效性，数据分析小组重点加强油非目标客户搜索。
一是深挖加油卡大数据，紧紧盯住使用IC卡客户和直批大客户，特别是单位客户、高标号客户，细分客户类型，不同客户匹配不同商品等。如98#汽油客户，定位为卓玛泉等高端饮用水目标客户；如柴油车客户和直批客户，定位为柴油车尾气处理液、润滑油等商品目标客户；粤通卡充值VIP客户定位为加油卡客户，实现重度垂直、精准营销。
二是油非高度融合，建立一体化客户档案。一方面立足多年来建立的油品客户档案，补全其非油品需求信息；另一方面，坚持在非油品客户的维护开发过程中，收集其用油需求和动向，反过来为油品销售提供情报。
三是选取不同的商品、针对不同的客户群体开展差异化营销。城区站对高档粮油、酒类等商品联动促销，加油购买粮油、酒类商品享受平价；城区大型站，开展加油免费送咖啡热饮业务，提升客户体验；高速路站、柴油大站开展加油送本地特色商品，如土特产等活动。
2.2内部组织架构重构，提高互通效率，夯实新商业模式发展基石
互联网催生了新的经营环境、新的管理方式，外部客户已成为内部组织任务的关键核心。面对业态边界的模糊化，市场流动的快速化时，企业组织的垂直边界在互联网条件下缩小，组织水平边界弱化，专业化和综合化团队需要纵横交叉，打破部门壁垒，强化人才的流动和组合。公司面对新时代新业态下的市场变化，一是在机关设立的互联网转型办与非油品合并，强化互联网专业人才的补充；二是建立一支APP线上业务推广团队，引导推介；三是成立跨部门、跨职级的专项工作管理小组，跨部门的小组人员共同应对本工作组的任务及考核结果，强化组合作战，资源整合，注重协作和时效，通过适应性较强的扁平化组织架构，提高互通效率和组织保证。
2.3“O2O＋平台”发展路径筑牢新商业模式
2.3.1以追求卓越服务、客户极致体验为目标打造线下实体平台
1）打造客户触点提升工程，促进现有网络形象功能升级提质。以客户触点营销理念为引领，改造客户触点，有效提升客户体验度。重点梳理出影响客户进站体验的油站可视度、舒适度、服务质量、服务效率和贴心度五大方面共60个单项，实施清单消项提升工程。如在45座加油站安装降温喷淋系统，改善消费环境。在10座加油站安装光控系统，增强智能交互又节能减负，使加油站可视性、环境舒适性、服务质量得到快速提升。
2）打造升级版综合服务站，努力营造极致的一站式用户体验。不断探索从单一油品供应商向现代综合服务商转型，打造“三位一体”的综合服务站，主要涵盖汽服、招商与新业务、重点商品（黄金商品）三方面内容，并通过探索专业化和智能化建设，提升综合服务站档次。一是设置牛奶、咖啡、水果、壹佰芬面包等站内“店中店”；二是全力推进汽服网点建设，突出汽车美容服务功能，丰富汽服内涵，开展TBA销售，引进轮胎、电瓶、汽车配件业务，开展车辆、驾驶证、代缴交罚款、年审代理业务等；三是智能化快速服务体验，包括安装加油、支付、开票一体加油机，一站式完成消费业务，投放EMS车务服务一体机，站内自助办理保险、年审、违章等业务，投放自助发卡终端，客户自助10秒完成加油卡办理等。
3）构建“门店＋线上＋第三方”物流配送体系，缩短销售过程。一是整合车辆及司机资源，提高调配效率，重量达到20kg或金额达到2000元的客户开展送货上门服务；二是门店作为连接消费者“最后一公里”的纽带，成为商品体验店和提货点，半径5公里内的客户，根据客户需求，由站长和员工提供配送服务，实现“站急送”；三是与物流公司建立合作关系，实现配送服务外包。
2.3.2以多轮驱动，业务引流移动端为抓手打造线上智能化服务平台
1）打造线上服务新体验。在“互联网＋”的新业态下，客户服务、体验需求快速从线下迁徙至线上，对服务效率的要求愈加提升。一是满足客户快速移动端服务要求，大力推广APP及网上营业厅，完善在线加油卡充值、加油消费查询等业务渠道，方便客户随时随地办理加油业务；二是利用互联网，建立企业与客户间的信息渠道，解决客户信息不对称的问题。公司成功开发优惠油站云图设置功能，通过API地图技术，设置优惠站点的联系方式和优惠内容，并将API地图链接至公司公众号的菜单中，顾客可在公众号中一键导航至距离最近的优惠站点，极大提升了客户体验；三是不断建设完善线上商城APP的功能体验。
2.4突出平台融合和平台整合，构建新零售商业模式
在大数据利用、实体和线上双平台创建和发展的同时，以APP为主要工具，强化线上线下及移动端融合（O2M），油非互促，跨界整合，构建新商业模式。
2.4.1发挥实体和电商平台效应，实现线上线下深度融合
2.4.2实施平台跨界整合，实现企业转型发展
在努力筑牢实体和电商双平台并加以有机融合的同时，打破产业和行业壁垒，整合网点、用户和第三方资源，以我为主，按照优势互补、互利互惠、共生共赢、共创共荣的原则，推动跨界产业融合，升级维护和构建让对手难以轻易模仿和复制的“生态圈”。一是构建“中国石化＋银行”VS客户的合作模式。深化利用兴业银行兴油卡、建行龙支付、交通银行最红星期五、工行信用积分兑换等进行前后台合作，实现信息与客户资源共享、获客成本共担、资源叠加、服务增值和交叉营销乘数效应等，达到1＋1＞2的效果；二是构建“中国石化＋电信/移动”VS客户的合作模式，通过后台营销积分互换、移动端迁徙，挖掘潜在用户的需求；三是构建“中国石化＋保险”VS会员等合作模式。大力推进与太平、平安和太平洋等保险公司、国游、漫途汽服、米其林轮胎、4S店、车友会等关联度高的企业合作，实现企业华丽转身。由油品供应商向综合服务商转型，为车主构建更多的一站式、一门式场景体验和服务；由为美好的生活加油的赋能和定位，转为做为美好车生活“加油”的系统整合者。
3构建新商业模式初步成效
大数据驱动、平台、融合为三大要素整体联动的成品油零售新商业模式，有效提升了客户消费体验，培养了一批稳定的忠实客户群，提升了企业核心竞争力。2017年，在激烈的市场竞争中，佛山公司逆势而上，全年实现油气总量首次突破160万吨大关，同比增长6.8%，报表利润5.1亿元，非油品营业额突破10亿元，同比增长36.7%。
3.1增强企业竞争优势
大数据、平台融合和整合，新模式的运用，使得公司在与其他成品油销售企业的市场竞争中，能实施差异化、难复制、精准化的营销，跳出单纯价格竞争的范畴，从客户现场的需求体验、附加价值，线上营销补充上切入，与竞争者拉开差距，实现竞争升级。
3.2增强员工竞争信心
通过构建新的商业模式，一方面让员工了解了未来竞争是模式竞争的要义，从而增强了员工对企业未来竞争力的信心；另一方面，客户消费体验的提升，员工在站内敢于开口营销，敢于亮声服务，形成了员工与客户良好的互动氛围，从而增强了员工服务客户、参与竞争的信心，客户进站加油、进店消费的主观意愿显著增强，公司的日均单站加油笔数达到803笔，同比增2.3%；单站进店消费率达到12.6%，同比增加了9个百分点；加油站第三方神秘顾客监测年度考评升至全省系统内前列。
3.3为企业转型发展提供借鉴
通过该商业模式的创新，契合当下销售企业大力倡导“快”文化，效率经济，契合由流量思维到超级用户思维的转变。同时，重新赋能成品油销售企业，由油品供应商和易捷万店无假货，到美好的车生活的整合者转变。为石油销售企业转型发展，提质增效提供借鉴。
4结语
商业模式不只是简单的对市场选择，而是科技、创意、管理和企业文化四位一体的整合系统的选择。成品油销售企业在“互联网＋”的背景下，要实现真正意义上的单一销售模式到综合车生活服务整合者的转变，必须实现公司平台化、客户个性化、业务无边界化、队伍专业化和运作整体化，需要顶层设计。特别是在消费需求快速升级，由差别化向族群化、社群化转变，新能源开发的不断提速，信息技术的日新月异所催生的营销手段多样化，更迫切需要我们“尽锐出战，精准施策”，加快战略卡位和布局。配套推动体制、机制的变革和创新，推进人才战略和资本平台战略。也只有这样，才能持续保持石油销售企业在竞争中生存并做大做强。