PROJECTMANAGEMENTKNOWLEDGEAREAS项目管理知识体系2
PROJECTLIFECYCLE/PROJECTMANAGEMENTPROCESSGROUPS项目生命周期及过程组10
SCOPE范围管理11
HUMANRESOURCE人力资源管理12
COMMUNICATIONS沟通管理15
COST成本管理19
RISK风险管理22
QUALITY质量管理23
PROCUREMENT采购管理23
INTEGRATION整体管理19
PROFESSIONALRESPONSIBILITIES职业道德19
POSSIBLEEXAMQUESTIONS考点20
KnowledgeAreas知识体系
PrimaryInputs输入
Tools&Techniques工具及技术
PrimaryOutputs输出
INTEGRATION整体
制定项目章程DevelopProjectCharter
1.合同(如果适用)Contract(Whenapplicable)
2.项目工作说明书Projectstatementofwork
3.事业环境因素Enterpriseenvironmentalfactors
4.组织过程资产Organizationalprocessassets
1.项目选择方法Projectselectionmethods
2.项目管理方法论Projectmanagementmethodology
3.项目管理信息系统Projectmanagementinformationsystem
4.专家判断Expertjudgment
1.项目章程Projectcharter
制定项目初步范围说明书
1.项目管理方法系Projectmanagementmethodology
2.项目管理信息系统Projectmanagementinformationsystem
3.专家判断Expertjudgment
1.项目初步范围说明书Preliminaryprojectscopestatement
制定项目管理计划DevelopProjectmanagementPlan
2.项目管理各过程Projectmanagementprocesses
4.组织过程生产Organizationalprocessassets
1.项目管理计划Progecemanagementplan
指导与管理项目执行DirectandManageProjectExecution
2.批准的纠正措施Approvedcorrectiveactions
3.批准的预防措施Approvedpreventiveactions
4.批准的变更申请Approvedchangerequests
5.批准的缺陷补救Approveddefectrepair
6.确认的缺陷补救Validateddefectrepair
7.行政收尾程序Administrativeclosureprocedure
1.可交付成果Deliverables
2.请求的变更Requestedchanges
3.实施的变更请求Implementdechangerequests
4.实施的纠正措施Implementdecorrectiveactions
5.实施的预防措施Implementdepreventiveactions
6.实施的缺陷补救Implementdedefectrepair
7.工作绩效信息Workperformanceinformation
监控项目工作MonitorandControlProjectWork
2.工作绩效信息Workperformanceinformation
3.否决的变更请求Rejectedchangerequests
3.实现价值技术Eamedvaluetechnique(EVT)
1.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
2.推荐的预防措施Recommendedpreventiveaction
3.预测Forecasts
4.推荐的缺陷补救Recommendeddefectrepair
5.请求的变更Requestedchanges
整体变更控制IntegratedChangeControl
3.工作绩效信息Workperformanceinformation
4.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
5.推荐的预防措施Recommendedpreventiveaction
6.推荐的缺陷补救Recommendeddefectrepair
7.可交付成果Deliverables
1.批准的变更申请Approvedchangerequests
2.否决的变更请求Rejectedchangerequests
3.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
4.项目范围说明书(更新)Projectscopestatement(updates)
5.批准的纠正措施Approvedcorrectiveactions
6.批准的预防措施Approvedpreventiveactions
7.批准的缺陷补救Approveddefectrepair
8.确认的缺陷补救Validateddefectrepair
9.可交付成果Deliverables
项目收尾CloseProject
2.合同文件Contractdocumentation
5.工作绩效信息Workperformanceinformation
6.可交付成果Deliverables
1.行政收尾程序Administrativeclosureprocedure
2.合同收尾程序Contractclosureprocedure
3.最终产品,服务或成果Finalproduct,serviceorresult
4.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
SCOPE范围
范围规划
1.事业环境因素Enterpriseenvironmentalfactors
2.组织过程资产Organizationalprocessassets
3.项目章程Projectcharter
4.项目初步范围说明书Preliminaryprojectscopestatement
5.项目管理计划Projectmanagementplan
1.专家判断Expertjudgment
2.样板,表格与标准Templates,forms,standards
1.项目范围管理计划Projectscopemanagementplan
范围定义
1.组织过程资产Organizationalprocessassets
2.项目章程Projectcharter
3.项目初步范围说明书Preliminaryprojectscopestatement
4.项目范围管理计划Projectscopemanagementplan
5.批准的变更申请Approvedchangerequests
1.产品分析Productanalysis
2.其他方案识别Alternativesidentification
4.利害关系者分析Stakeholderanalysis
1.项目范围说明书Projectscopestatement
3.项目范围管理计划Projectscopemanagementplan
制作工作分解结构CreateWBS
2.项目范围说明书Projectscopestatement
1.工作分解结构模板Workbreakdownstructuretemplates
2.分解Decomposition
1.项目范围说明书(更新)Projectscopestatement(updates)_
2.工作分解结构Workbreakdownstructure
3.工作分解结构词汇表WBSdictionary
4.范围基准Scopebaseline
5.项目范围管理计划(更新)Projectscopemanagementplan(updates)
6.请求的变更Requestedchanges
ScopeVerification范围核实
2.工作分解结构词汇表WBSdictionary
4.可交付成果Deliverables
1.检查Inspection
1.验收的可交付成果Accepteddeliverables
3.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveactions
范围控制ScopeControl
5.绩效报告Performancereports
6.批准的变更申请Approvedchangerequests
1.变更控制系统Changecontrolsystem
2.偏差分析Varianceanalysis
3.补充规划Replanning
4.配置管理系统Configurationmanagementsystem
1.项目范围说明书(更新)Projectscopestatement(updates)
2.工作分解结构(更新)Workbreakdownstructure(updates)
3.工作分解结构词汇表(更新)WBSdictionary(updates)
4.范围基准(更新)Scopebaseline(updates)
6.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
7.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
8.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
TIME进度
活动定义ActivityDefinition
3.项目范围说明书Projectscopestatement
4.工作分解结构Workbreakdownstructure
5.工作分解结构词汇表WBSclictionary
6.项目管理计划Progecemanagementplan
1.分解Decomposition
2.样板Templates
3.滚动式规划Rollingwaveplanning
5.规划组成部分Planningcomponet
1.活动清单Activitylist
2.活动属性Activityattributes
3.里程碑清单Milestonelist
4.请求的变更Requestedchanges
活动排序ActivitySequencing
1.项目范围说明书Projectscopestatament
2.活动清单Activitylist
3.活动属性Activityattributes
4.里程碑清单Milestonslist
5.批准的变更请求Approvedchangerequesta
1.紧前关系绘图法(PDM)PrecedenceDiagrammingMethod(PDM)
2.箭线绘图法(ADM)ArrowDiagrammingMethod(ADM)
3.进度网络样板Schedulenetworktempiates
4.确定依赖关系Dependencydetermination
1.项目进度网络图Projectschedulenetworkdiagrams
2.活动清单(更新)Activitylist(updates)
3.活动属性(更新)Activityattributes(updates)
4.请求的变更Requesaedchanges
活动资源估算ActivityResourceEstimating
3.活动清单Activitylist
4.活动属性Activityattributes
5.资源可利用情况Resouceavailability
6.项目管理计划Projectmanagementl
2.多方案分析Alternativesanalysis
3.出版的估算数据Publishedestimatingdata
4.项目管理软件Projectmanagementsortware
5.自上而下的估算Bottomestimating
1.活动资源要求Activityresourcerequirements
2.活动属性(更新)Activityattributes(updates)
3.资源分解结构Resourcebreakdownstructure
4.资源日历(更新)Resourcecalendars
3.项目范围说明书Projectscopsstatement
4.活动清单Activitylist
5.活动属性Activityattributes
6.活动资源要求Activityresourcerequirements
7.资源日历Resourcecalendars
8.项目管理计划Projectmanagementplan
●风险登记册Riskregister
●活动费用估算Activitycostestimates
2.类比估算Analogousestimating
3.参数估算Parametricestimating
4.三点估算Three-pointestimates
5.后备分析Reserveanalysis
2.活动属性Activityattributes(updates)
制定进度表ScheduleDevelopment
5.项目进度网络图Projectschedulenetworkdiagrams
9.项目管理计划Projectmanagementplan
1.进度网络分析Schedulenetworkanalysisi
2.关键路线法Criticalpathmethod
3.进度压缩Schsdulecompression
4.假设情景分析What-ifscenarioanalysis
5.资源平衡Resourceleveling
6.关键链法Criticalchainmethod
7.项目管理软件Projectmanagementsoftware
8.应用日历Applyingcalendars
10.进度模型Schedulemodel
1.项目进度表Projectschedule
2.进度模型数据Schedulemodeldata
3.进度基准Schedulebaseline
4.资源要求Resourcerequirements(updates)
5.活动属性(更新)Activityattributes(updates)
6.项目日历(更新)Projectcalendar
7.请求的变更Requesaedchanges
●进度管理计划(更新)Schedulemanagementplan(updates)
进度控制ScheduleControl
1.进度管理计划schedulemanagementplan
2.进度基准Schedulebaseline
3.绩效报告Performancereports
4.批准的变更要求Approvedchangerequests
1.进度报告Progressreporting
2.进度变更控制系统Schedulechangecontrolsystem
3.绩效衡量Performancemeasurement
4.项目管理软件Projectmanagementsoftware
5.偏差分析Varianceanalysisi
6.进度比较横道图Schedulecomparisonbarchars
1.进度模型数据(更新)Schedulemodeldata(updates)
2.进度基准(更新)Schedulebaseline(updates)
3.绩效衡量Performancemeasurements
5.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
6.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
7.活动清单(更新)Activitylist(updates)
8.活动属性(更新)Activityattributes(updates)
9.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
COST费用
费用估算CostEstimating
5.工作分解结构词汇表WBSdictionary
●进度管理计划Schedulemanagementplan
●人员配备管理计划Staffingmanagementplan
●风险登记册Riskregistor
1.类比估算Analogousestimating
2.确定资源费率Determineresourcecostrates
3.自上而下估算Bottom-upestimating
4.参数估算Parametricestimating
5.项目管理软件Projectmanagementsoftware
6.供货商投标分析Vendorbidanalysis
7.准备金分析Reserveanalysis
8.质量成本Costofquality
1.活动费用估算Activitycostestimates
2.活动费用估算支持细节Activitycostestimatesupportingdetall
3.请求的变更Requestedchanges
4.费用管理计划(更新)Costmanagementplan(updates)
费用预算CostBudgeting
4.活动费用估算Activitycostestimates
5.活动费用估算支持细节Activitycostestimatesupportingdetall
6.项目进度Projectschedule
8.合同Contract
9.费用管理计划Costmanagementplan
1.费用汇总Costaggregation
2.储备基金分析Reserveanalysis
3.参数估算Parametricesrimating
4.资金限制平衡Fundinglimitreconciliation
1.费用基准Costbaseline
2.项目资金要求Projectfundingrequirements
费用控制CostControl
4.工作绩效信息Workperformanceinformation
6.项目管理计划Projectmanagementplan
1.费用变更控制系统Costchangecontrolsystem
2.绩效衡量分析Performancemeasurementsanalysis
3.预测Forecasting
4.项目绩效审核Projectperformancereviews
6.偏差管理Variancemanagement
1.费用估算(更新)Costestimates(update)
2.费用基准(更新)Costbaseline(update)
4.预测完工
RISK风险
风险管理规划RiskManagementPlanning
4.项目管理计划Progecemanagementplan
1.规则会议和分析Planningmeetingandanalysis
1.风险管理计划RiskManagementPlan
风险识别RiskIdentification
2.组织过程生产Organizationalprocessassets
4.风险管理计划RiskManagementPlan
1.文件审查Documentationreviews
2.信息搜索技术Informationgatheringtechniques
3.核对表分析Checklistanalysis
4.假设分析Assumptionsanalysis
5.图解技术Diagiammingtechniques
1.风险登记册Riskregister
QualitativeRiskAnalysisi风险定性分析
1.组织过程生产Organizationalprocessassets
3.风险管理计划RiskManagementPlan
4.风险登记册Riskregister
1.风险概率与影响评估Riskprobabilityandimpactassessment
2.概率和影响矩阵Probablityandimpactmatrix
3.风险数据质量评估Riskdataqualityassessment
4.风险分类Riskcategorization
5.风险紧迫性评估Riskurgencyassessment
1.风险登记册(更新)Riskregister(updates)
定量风险分析QuantitativeRiskAnalysis
●项目进度管理计划Projectschedulemanagementplan
●项目费用管理计划Projectcostmanagementplan
1.数据收集和表示技术Datagatheringandrepresentationtechniques
2.定量风险分析和模型技术Quantitativeriskanalysisandmodelingtechniques
风险应对规划RiskResponsePlanning
2.风险登记册Riskregister
1.消极风险或威胁的应对策略Strategiesfornegativeriskorthreats
2.积极风险或机会的应对策略Strategiesforpositiveriskoropportunities
3.威胁或机会的应对策略Strategiesforboththreatsandopprtunities
4.应急应对策略Contingentresponsestrategy
2.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
3.与风险有关的合同协议Risk-relatedcontractualagreements
风险监控RiskMonitoringandControl
3.批准的变更申请Approvedchangerequests
1.风险再评估Riskreassessment
2.风险审计Riskaudits
3.变差和趋势分析Varianceandtrendanalysis
4.技术绩效分析Technicalperformancemeasurement
5.储备金分析Reserveanalysis
6.状态审查会Statusmeetings
3.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
4.推荐的预防措施Recommendedpreventiveaction
5.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
6.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
QUALITY质量
质量规划QualityPlanning
1.成本效益分析Cost-benefitanalysis
2.基准对照Benchmarking
3.试验设计Designofexperiments
5.质量成本(COQ)Costofquality(COQ)
6.其他质量规划工具Additionalqualityplanningtools
1.质量管理计划Qualitymanagementplan
2.质量测量指标Qualitymetrics
3.质量核对表Qualitychecklists
4.过程改进计划Processimprovementplan
5.质量基准Qualitybaseline
实施质量保证PerformQualityAssurance
3.过程改进计划Processimprovementplan
6.质量控制衡量Qualitycontrolmeasurnments
7.实施的变更请求Implementdechangerequests
8.实施的纠正措施Implementdecorrectiveactions
9.实施的缺陷补救Implementdedefectrepair
10.实施的预防措施Implementdepreventiveactions
1.质量规划工具与技术Qualityplanningtoolsandtechniques
2.质量审计Qualityaudits
3.过程分析Processanalysis
4.质量控制工具与技术Qualitycontroltoolsandtechniques
1.请求的变更Requestedchanges
2.推荐的纠正措施Recommendedcorrectiveaction
3.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
4.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
实施质量监控PerformQualityControl
6.批准的变更请求Approvedchangerequests
1.因果图Causeandeffectdiagram
2.控制图Controlcharts
3.流程图Flowcharting
4.直方图Histogram
5.帕雷托图Paretochart
6.趋势图Runchart
7.散点图Scatterdiagram
8,统计抽样Statisticalsampling
9.检查Inspection
10.缺陷补救审查Defectrepairreview
1.质量控制衡量Qualitycontrolmeasurnments
2.确认的缺陷补救Validateddefectrepair
3.质量基准(更新)Qualitybaseline(updates)
7.推荐的缺陷补救Recommendeddefectrepair
8.组织过程资产Organizationalprocessassets
9.确认的可交付成果Validateddeliverables
10.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
HUMANRESOURCE人力资源
人力资源规划
3.项目管理计划Progecemanagementplan
●活动资源需求Activityresourcerequirements
1.组织机构图和岗位描述Organizationchartsandpositiondescriptions
2.交际Networking
3.组织理论Organizationtheory
1.角色与职责rolesandresponsibilities
2.项目组织图Projeceorganizationchares
3.人员配备管理计划Staffinfmanagementplan
项目团队组建AcquireProjectTeam
3.角色与职责rolesandresponsibilities
4.项目组织图Projeceorganizationchares
5.人员配备管理计划Staffinfmanagementplan
招聘惯例
1.预分派Pre-assignment
2.谈判Negotiation
3.招募Acquisition
4.虚拟团队Virtualteams
1.项目人员分派到位Projectstaffassignments
2.资源可利用情况Resourceavailability
3.人员配备管理计划(更新)Staffinfmanagementplan(updates)
项目团队建设DevelopProjectTeam
1.项目人员分派Projectstaffassignments
2.人员配备管理计划Staffinfmanagementplan
3.资源可利用情况Resourceavailability
1.通用管理技能Generalmanagementskills
2.培训Training
3.团队建设活动Team-buildingactivities
4.规则Groundrules
5.集中办公Co-location
6.奖励与表彰Recognitionandrewards
1.团队绩效评估Teamperformanceassessment
项目团队管理ManageProjectTeam
2.项目人员分派Projectstaffassignments
6.团队绩效考核Teamperformanceassessment
8.绩效报告Performancereports
1.观察与交谈Observationandconversation
2.项目绩效评估Projectperformanceappraisals
3.冲突管理Conflictmanagement
4.问题登记薄Lssuelog
3.推荐的预防措施Recommendedpreventiveaction
5.项目管理计划(更新)Projectmanagementplan(updates)
COMMUNICATIONS沟通
CommunicationsPlanning沟通规划
●制约因素Constraints
●假设Assumptions
1.沟通需求分析Communicationsrequirementsanalysls
2.沟通技术Communicationstechnology
1.沟通管理计划Communicationsmanagementplan
InformationDistribution信息发布
1.沟通技能Communicationsskills
2.信息收集和检索系统Informationgatheringandretrievalsystem
3.信息发布系统Informationdistributionmethods
4.经验教训总结过程Lessonslearnedprocess
1.组织过程生产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
PerformanceReporting绩效报告
1.工作绩效信息Workperformanceinformation
2.绩效衡量Performancemeasurements
3.完工预测Forecastedcompletion
4.质量控制衡量Qualitycontrolmeasurnments
●绩效衡量分析Performancemeasurementsbaseline
1.信息演示工具Informationpresentationtools
2.绩效信息收集和汇总Performanceinformationgatheringandcompilation
3.状态审查会Statusreviewmeetings
4.工时汇报系统Timereportingsystems
5.费用汇报系统Costreportingsystems
1.绩效报告Performancereports
2.预测Forecasts
利害关系者管理ManageStakeholders
1.沟通方法Communicationsmethods
2.问题登记薄lssuelogs
1.问题得以解决Resolvedissues
2.批准的变更申请Approvedchangerequests
3.批准的纠正措施Approvedcorrectiveaction
PROCUREMENT采购
采购规划PlanPurchasesandAcquisitions
●与风险有关的合同协议Risk-relatedcontractualagreements
●资源要求Resourcerequirements
●项目进度计划Projectschedule
●活动费用估算Activitycostestimate
●费用基准Costbaseline
1.自制或外购分析Make-or-buyanalysls
2.专家判断Expertjudgment
3.合同类型Contracttypes
1.采购管理计划Procurementmanagementplan
2.合同工作说明书Contractstatementofwork
3.自制或外购决策Maker-or-buychanges
发包规划PlanContracting
4.项目管理计划Projectmanagementplan
1.标准表格Standardforms
2.专家判断ExpertJudgment
1.采购文件Procurementdocuments
2.评估标准Evaluationcriteria
3.合同工作说明书(更新)Contractstatementofwork(updates)
询价RequestSellerResponses
2.采购管理计划Procurementmanagementplan
3.采购文件Procurementdocuments
1.招标人会议Bldderconferences
3.制定合格卖方清单Developqualifidsellerslist
1.合格卖方清单Qualifiedsellerslist
2.采购文件包Procurementdocumentpackage
3.建议书Proposals
卖方选择SelectSellers
3.评估标准Evaluationcriteria
4.采购文件包Procurementdocumentpackage
5.建议书Proposals
6.合格卖方清单Qualifiedsellerslist
7.项目管理计划Projectmanagementplan
●与风险有关的合同协议Risk-relatedcontractual
agreements
1.加权系统Weightingsystem
2.独立估算Independentestimates
3.筛选系统Screeningsystem
4.合同谈判negotiation
5.卖方评级系统Sellerratingsystens
6.专家判断Expertjudgment
7.建议书评估技术Proposalevaluationtechniques
1.选中的卖方Selectedsellers
2.合同Contract
3.合同管理计划Contractmanagementplan
4.资源可利用情况Resourceavailability
5.采购管理计划(更新)Procurementmanagementplan(updates)
合同管理ContractAdministration
1.合同Contract
2.合同管理计划Contractmanagementplan
3.选中的卖方Selectedsellers
4.绩效报告Performancereports
6.工作绩效信息Workperformanceinformation
1.合同变更控制系统Contractchangecontrolsystem
2.买方进行的绩效审核Buyer-conductedper-formancereview
3.检验和审计Inspectionsandaudits
4.绩效报告Performancereporting
5.支付系统Paymentsystem
6.索赔管理Claimsadministration
7.合同档案管理系统Recordsmanagementsystem
8.信息技术Informationtechnology
1.合同文件Contractdocumentation
●采购管理计划Procurementmanagementplan
●合同管理计划Contractmanagementplan
合同收尾ContractClosure
3.合同文件Contractdocumentation
4.合同收尾程序Contractclosureprocedure
1.采购审计Procurementaudits
2.合同档案管理系统Recordsmanagementsystem
1.合同收尾Contractclosures
2.组织过程资产(更新)Organizationalprocessassets(updates)
INITIATION启动
(Concept)
PLANNING计划
(Development)
EXECUTION执行
(Implementation)
CONTROL控制
CLOSE-OUT结束
(Termination)(Finishing)
Selectproject选择项目
CreateScopeStatement&scopemanagementplan创建范围说明和范围管理计划
Executetheprojectplan执行项目计划
Integratedchangecontrol综合变更控制
Procurementaudits采购审计
Determineprojectobjectives确定项目目标
Determineprojectteam组织计划编制
Manageprojectprogress管理项目进程
Projectperformancereporting项目绩效报告
Productverification产品确认
CreateWBS创建工作分解结构
Completeworkpackagesortasks完成工作包或任务
Performancereporting绩效报告
Formalacceptance正式接收
Determinehighlevelconstraints&assumptions
高级别的限制和约束
Finalizetheteam&createresourcemanagementplan人员获取及创建资源管理计划
Distributeinformation信息发布
Scopechangecontrol范围变更控制
Lessonslearned经验教训
Determinebusinessneed
确定业务需求
CreateWBSdictionary创建工作分解结构字典
Qualityassurance质量保证
Qualitycontrol质量控制
Updaterecords更新记录
Developproductdescription
Defineresponsibilitiesoftheprojectmanager确定项目管理者责任
CreateNetworkDiagram创建网络图
Teamdevelopment团队发展
Riskmonitoring&control风险监控
Archiverecords文档记录
Determinehigh-levelresourcerequirements
制定高水平资源需求
Progressmeetings状态评审
Schedulecontrol计划控制
Releaseresources人员遣散
Finalizeprojectcharter
制订项目章程
DetermineCriticalpath确定关键路径
Costcontrol成本控制
DevelopSchedule&schedulemanagementplan制定进度及进度管理计划
Scopeverification范围确认
DevelopBudget制定预算
Managebyexceptiontotheprojectplan对项目进行中的突发事件进行管理
CreateCommunicationsManagementPlan创建沟通管理计划
Ensurecompliancewithplans确保按计划进行
CreateQualityManagementPlan创建质量管理计划
Reassessplans补充计划
Riskmanagementplanning,identification,qualification,quantification&responseplanning风险管理计划，识别、定性、定量分析及应对计划编制
Takecorrectiveaction纠正措施
Createprocurementmanagementplan创建采购管理计划
Createstakeholdermanagementplan创建对发起人或干系人的管理计划
Createprojectcontrolplan创建项目控制计划
Developformalprojectplan制定正式项目计划
Gainformalprojectplanapproval获取对项目计划的正式许可
Holdkickoffmeeting项目动员大会
Overall整体
Influencingtheorganization组织机构的影响
Leading领导
Solvingproblems解决问题
Negotiating谈判
Communicating沟通
Holdingmeetings召开会议
Stakeholdermanagement干系人管理
ProjectScopeManagement项目范围管理-processesrequiredtoensurethattheprojectincludesonlytheworkrequiredtocompletetheprojectsuccessfully.此过程必须确保项目只包括能保证项目成功完成的工作
ProjectScope项目范围-theworkthatmustbedoneinordertodeliveraproduct;completionismeasuredagainsttheprojectplan.为交付产品而必须完成的工作，通过计划来评价。
ProductScope产品范围-featuresandfunctionsthataretobeincludedinaproduct;completionismeasuredagainsttherequirements.产品或服务所包含的特征或性能，通过需求来评价。
DesignScope范围计划编制–containthedetailedprojectrequirements(usedforFPcontract)包含详细的项目要求（用于固定价合同）
ScopeDefinition范围定义–subdividingmajorprojectdeliverables.细分主要项目可交付成果
Decomposing分解–subdividingprojectworkpackagesintosmaller,moremanageablecomponents(activities/actionsteps).Theheuristic(ruleofthumb)usedinprojectdecompositionis80hours.将项目分解为更小的更易管理的工作包（活动或工作步骤）。首选的项目分解原则（大拇指原则）为80小时
ScopeManagementPlan范围管理计划-describeshowscopewillbemanagedandhowchangeswillbeintegratedintoproject;alsoincludesassessmentofexpectedstabilityofprojectscope.(e.g.projectmanagerwouldrefertotheScopeManagementPlantomakeachange)描述项目范围如何被管理及项目范围变更如何被集成到项目中去，也包括对项目范围预测稳定性的评估。（例如，项目管理者应依据范围管理计划去进行变更）
StakeholderManagement干系人管理–theprojectmanagermustidentifythestakeholders,determinetheirneedsandexpectations,thenmanageandinfluenceexpectationstoensureprojectsuccess.项目管理者必须识别干系人，确定他们的需求及期望，管理并影响这些期望以确保项目成功。
WBS工作分解结构-subdividingprojectdeliverablesintosmaller,moremanageablecomponents.Itisadeliverable-orientedgroupingofprojectelementsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.Itisacommunicationtoolanditdescribeswhatneedstobedoneandwhatskillsarerequired.AnythingmissingintheWBSshouldbeadded.The1stlevelshouldbetheprojectlife-cycle(notproduct).TheWBSiscreatedbytheteam(helpstogetbuy-in)anditisusedtomakecertainthatalltheworkiscovered.Itprovidesabasisforestimatingtheprojectandhelpstoorganizethework.Itspurposeistoincludethetotalprojectscopeofalltheworkthatmustbedonetocompletetheproject.Definestheproject’sscopebaseline.将项目可交付成果分解为更小的更易管理的单元。以可交付成果为导向对项目元素的分组。它是一个沟通工具，描述什么必须去做什么技术是必须具备的。任何在工作分解结构中被遗漏的需要被添加进来。第一层是项目生命周期（不是产品生命周期）。工作分解结构由项目团队产生，它用于确定所有工作都被覆盖到。它提供对于项目估算的基础并帮助组织工作。它组织并定义整个项目范围。定义项目的范围基线。
The3mostcommontypesofWBSaresystem/subsystems,life-cyclephasingandorganizational工作分解结构最常见的三种形式是系统/子系统，生命周期方式，组织的分解结构
WBSDictionary工作分解结构字典–DefineseachitemintheWBS,includingdescriptionoftheworkpackagesandotherplanninginfosuchasscheduledates,costbudgetsandstaffassignments..定义工作分解结构中的所有元素，包括工作包描述和其他计划编制信息如进度计划日期，成本预算和人员安排。
ScopeStatement范围说明-adocumenteddescriptionoftheobjectives,workcontent,deliverables,andendproduct;itincludesadescriptionofprojectassumptionsandconstraints.Providesstakeholderswithacommonunderstandingofthescopeoftheprojectandisasourceofreferenceformakingfutureprojectdecisions.目标，工作内容，可交付成果，最终产品的备有证明文件的描述；它包括对项目的约束和假设的描述。为干系人提供一个了解项目范围的一般共识及对未来项目决策的基础
StatementofWork工作说明-anarrativedescriptionofproductsorservicestobesuppliedundercontract.合同之下的关于产品和服务的叙述性说明。
ProjectCharter项目章程-formaldocumentusedandapprovedbyseniormanagementthatexplainspurposeoftheprojectincludingbusinessneedsaddressedandtheresultingproduct(deliverablesandobjectives).Itdescribesresponsibilitiesandauthorityoftheprojectmanagertoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.ClarificationtotheProjectChartermustbeaddressedtothesponsor(s)whoapprovedthecharter.ResourcescannotbecommittedwithouttheCharter.TheCharterisaninputtoALLtheprojectmanagementprocesses.一个正式批准的项目文件包括商业需求，产品描述，需要由项目以外的高级管理层发布。授予项目经理执行项目活动而使用组织资源的权利。项目发起人发布项目章程。资源必须依照章程规定使用。章程贯穿于整个项目管理过程。
CodeofAccounts账目编码-anynumberingsystemusedtouniquelyidentifyeachelementoftheWBS.用于区分工作分解结构的所有元素唯一标识的编码系统
ProjectSelectionMethod项目选择方法-BenefitMeasurement(comparativeapproach)andConstrainedOptimization(mathematicalapproach).收益测量法（比较方法，经济模型）和约束优化（数学模型）
WorkPackage工作包-deliverableatthelowestlevelofWBS.TheyarecontrolpointsintheWBSandareusedforassignmentstoworkcenters.Theyareusedtopassagroupofworkforfurtherbreakdownintheexecutiveorganization.工作分解结构的最低层次的可交付成果。他们控制工作分解结构的要点并用于工作中心的分配。他们用于审查职能机构进一步细分的工作。
CostAccount成本账号–onelevelabovetheWorkPackage.工作包的上一层
Cost/Benefitanalysis成本/利益分析–(partofscopeplanning)techniqueusedtovalidatethattheprojectcanmeetthetechnical/businessobjectivessetforthbySr.Management（范围计划编制的一部分）技术用于证实项目可以达到由高级管理所确定的技术/商业目标
Projectsuccessdependsprimarilyoncustomersatisfaction.项目成功主要依赖于客户的满意度。
Assumptions假设–factorsthat,forplanningpurposes,areconsideredtobetrue,realorcertain在计划编制过程中被认为真的、对的、确定的因素
Theprincipalsourcesofprojectfailureareorganizationalfactors,poorlyidentifiedcustomerneeds,inadequatespecifiedprojectrequirements,andpoorplanningandcontrol.主要的项目失败原因是组织因素，差的客户需求定义，不充分的项目需求说明和缺少计划编制和控制
Constrainedoptimization约束优化–includesanalytichierarchyprocess,logicalframeworkanalysisandmulti-objectiveprogramming.包括层次分析法，逻辑框图分析法和多目标编程
MostChangeRequestsaretheresultof:
多数变更请求的原因
Anexternalevent
一个外部事件
Anerrororomissionindefiningthescopeoftheproduct
产品范围定义中的错误或冗长
Anerrororomissionindefiningthescopeoftheproject
项目范围定义中的错误或冗长
Avalue-addingchange
一个增值变更
Ifthereisenoughreservetoaccommodateachange,theProjectManagercanapprovethechange(wearepaidtomanagethescopecompletionwithinourbudgetandreserves)在可以允许的范围之内，项目经理可以批准变更（用预算和应急储备支付）
ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理-processrequiredtomakethemosteffectiveuseofthepeopleinvolvedwiththeproject保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程
ResponsibilityAssignmentMatrix(RAM)责任分配矩阵–Showwhodoeswhat(x=person,y=phase).ThemostimportantfeatureoftheRAMistheparticipatorydevelopmentprocessinvolvingallstakeholders.Showwhoisparticipant,whoisaccountable,whohandlesreviews,whoprovidesinputandwhomustsignoffonspecificworkpackagesorprojectphases.谁做什么（x轴代表人,y轴代表阶段）大多数角色和责任分配给积极参与项目工作的主要项目工作人。在特殊的工作包和项目阶段中说明谁是参与人，谁是负责人，谁进行审查，谁提供输入，谁进行签收。
LinearResponsibilityChart(LRC)线性责任图–identifyingresponsibility,assignmentsbyworkpackagesandactionrequired.AlsoreferredtoasRAM.确认责任，分配必须完成的活动和工作包。也被看作是责任分配矩阵
OrganizationalBreakdownStructure(OBS)组织分解结构-Adepictionoftheprojectorganizationarrangedsoastorelateworkpackagestoorganizationunits.反映不同组织单位各自负责的工作包
RewardsandRecognitionSystems奖励和表扬体系--tobeeffective,mustmakethelinkbetweenperformanceandrewardclear,explicitandachievable.为达到效果，必须在业绩和奖励之间建立清晰并可实施的联系
TypesofPower权力类型
Legitimate合法(Formal)正式
Derivedfromformalposition来自于正式的职位
Coercive惩罚
Predicatedonfear源于对某种后果的惧怕
Reward奖励
Involvespositivereinforcementandabilitytoawardsomethingofvalue包括对有贡献的进行物质奖励
Projectoftenneedstheirownrewardssystemtoaffectemployeeperformance.Usedcorrectly,bringtheteam’sgoalsandobjectivesinlinewitheachotherandwiththeproject.项目经常需要带有奖励机制来影响成员的绩效。正确的行使激励，将使团队的目标和项目的目标取得一致。
Expert专家
Heldinesteembecauseofspecialknowledgeorskill(requirestime)由于专门的知识和技能带来的影响力（源自自身的威望）
Referent潜示
Abilitytoinfluenceothersthroughcharisma,personality,etc.借用一个权力更大的人的职权来增强自己的权力
ThebestformsofpoweraregenerallyRewardandExpert最好的权力形式一般是奖励和专家
ConflictManagement冲突管理
ProblemSolving/Confrontation解决/面对问题
addressconflictdirectlyinproblemsolvingmode在问题解决中直接面对问题的方法[win/win]
Compromising妥协
bargainingandsearchingforsolutions;neitherpartywinsbuteachgainsomesatisfaction[lose/lose]thisisveryrarelyagoodwaytoresolvetechnicalissues.通过讨价还价寻找一定程度上使双方满意的解决办法，这是一个解决技术问题的好办法。
Smoothing缓和
de-emphasizedifferencesandemphasizecommonalities;friendlybutavoidssolvingrootcauses;delaying
(eg.Managersaysanissueisvalidbutdoesn’tthinkitwillbeabigproblemlater)淡化分歧强调一致性，努力保持友好的氛围是求同存异的解决办法；这种方法暂时有效，缓和不解决根本问题（例如，经理说一个事情是有效的但不认为它随后会成为一个大问题）
Withdrawal(Ignoring)撤退（忽略）
retreatingfromactualorpotentialdisagreement;delaying(e.g.“Justdocumenttheproblem”)从实际的或潜在的争吵中退出，不解决问题（例如，只是记录问题）
Forcing强制
exertingone’sviewpoint;alastresort[win/lose](e.g.“Callthecustomeranddemandthatyoureceivetheapprovaltoday.”强调一方观点，最后的手段（例如，通知客户你今天需要一个正式批准）
Collaborating合作
Involvesincorporatingmultipleideasandviewpointsfrompeoplewithdifferentperspectivesandoffersagoodopportunitytolearnfromothers(goodwhenprojectistooimportanttobecompromised)统一大家的意见，提供一个彼此学习的好机会（项目很重要必须折中时）
SourcesofConflict
冲突的原因
PLANNING计划编制
EXECUTION&
CONTROL执行控制
CLOSE-OUT收尾
Most
Tension最主要压力
Priorities项目优先级
1
+
AdminProcedures行政管理程序
2
3
Schedules进度
TechnicalIssues技术规范
PersonnelResources人力资源
PersonalityConflict个性冲突
3stepsofproblemsolving:解决问题的三个步骤
1.Analyzethesituation/Documentthesituation分析/证实情况
2.Developalternativeswiththeteam团队开发替代方案
3.Gotomanagement执行管理
MotivationalTheory:Content&ProcessTheories动机理论：满足/过程理论
Content:“What”energizes,directsbehavior–满足：“什么”激发，导致行为
1.Maslow’sHierarchyofNeedsTheory(Physiological,Safety,Social/Belonging,Esteem,Self-Actualization)马斯洛需求层次理论（生理需求，安全需求，社会/归属需求，尊重，自我实现）
2.Hertzberg’sMotivator/HygieneTheories(Motivator:Self-Actualization,Esteem;Hygiene:Social,Safety,Physiological)赫兹博戈卫生与动机理论（动机：自我实现，尊重；卫生：社会，安全，生理）
Process:“How”personalfactorsinfluencebehavior作用：个人因素“如何”影响行为
1.McGregor’sTheoryXandTheoryY(X:Assumespeoplelackambition,dislikeresponsibility,areinherentlyself-centeredandarenotverybright;motivatebyrewardandpunishment.Y:Assumespeoplebecomelazyw/orecognition,willacceptresponsibility,canbecomeself-motivatedandexerciseself-control;motivatebyremovingobstaclesandprovidingself-directedenvironment.)麦克雷戈德X理论和Y理论（X：人缺乏责任感，自私，需要被人监管，不聪明，受制于奖惩。Y：假设人有创造力，能自我管理，能实现自我激发，能主动扫清障碍，创造以自我为中心的环境）
OtherMotivationalTheories:其他动机理论
Behaviorism行为主义–peoplebehaviorcanbemodifiedthroughmanipulationofrewardsandpunishments人们的行为会因为奖惩而改变
ExpectancyTheory期望理论–Motivationisexplainedintermsofexpectationsthatpeoplehaveabout(1)theirabilitytoperformeffectivelyonthejob,(2)therewardstheymightobtainiftheydoperformeffectivelyand(3)thevalueordegreeofsatisfactiontheyanticipatefromthoserewards动机被解释为人们所具有的期望（1）通过努力极有可能完成工作（2）完成工作后会获得奖励（3）奖励带来满足
MBO–Moresupporttoteam,notmorepower(remaintoPM)对团队给与更多的支持而非更多的权力
LeadershipTheories:领导者理论
Tannenabaum-Schmidtmodel–Continuumofleadershipstylesbetweentheautocraticandparticipativestyles是独裁领导风格和参与性风格的统一体
BlakeandMouton–reftomanagerialgrid(ConcernforPeopleVsConcernforProduction),whereas1,1islaissezfairemgmnt,1,9isCountryClubmgmnt,9,1isTaskorientedmgmnt,5,5isCompromisemgmntand9,9isteammgmnt.
FormsofOrganization组织形式
Functional职能
Groupspeoplebyspecialization.Projectmanagerhasnoformalauthorityofresourcesandmustrelyoninformalpowerstructureandhisowninterpersonalskillstoobtainresourcecommitmentsfromfunctionalmanagers.专业化分组。项目管理者没有对资源的控制权力，必须依靠非正式权利及自身的沟通能力从职能经理处获取资源
ProjectExpeditor
项目联络员
RetainsfunctionalbutaddsaProjectExpeditorwhoservesasacommunicationslinkandcoordinatorfortheprojectacrossfunctionalunits保留职能，添加一个能在项目各职能部门起联络作用的项目联系人
ProjectCoordinator项目协调员
SimilartoProjectExpeditorexcepttheCoordinatorreportstoahigherlevelmanagerandhassomeauthoritytoassignwork与项目联系人相似，不同的是，项目协调员需要向更高层管理员汇报并有一些权利直接布置工作
WeakMatrix弱矩阵
Verticalfunctionallinesofauthoritymaintainedwitharelativelypermanenthorizontalstructurecontainingmanagersforvariousprojects.BalanceofpowerleanstowardtheFunctionalManager.Cancauseaprojecttofallbehindbecausefunctionalmanagersarepullingresourcesawaytoperformnon-projectrelatedtasks.TheProjectManagermaybeabletomakeresourcedecisiononhisownbutnottechnicaldecision.权力倾向于职能经理。由于职能经理将资源移到非项目工作中去，有可能导致项目落后。项目经理有可能依据自身而不是技术决策来决定资源决策
StrongMatrix
强矩阵
SameasWeakexceptthatthebalanceofpowerleanstowardstheProjectManager类似于弱矩阵，所不同的是，权力倾向于项目经理
Projectized项目性
Aseparate,verticalstructureisestablishedforeachproject.Alltheprojectteammembersreportdirectlyandsolelytotheprojectmanager.为每一个项目所建立的单独的垂直的结构。所有项目团队成员直接地单独地向项目经理汇报
**MemorizePMBOK“OrganizationalStructureInfluenceonProjects”组织结构对项目的影响
Teambuildingismostdifficultinamatrixorganization.Itsmainpurposeistoimproveteamperformance.团队建设在矩阵组织中是最困难的。它的主要目的是为了提高团队绩效
Teamdevelopmentisbasedontheindividualdevelopmentofeachmember.团队发展基于团队中每个成员的个人发展
LeadershipStyles
领导风格
Autocratic专制
PMmakesdecisionwithoutsolicitinginformationfromteam项目经理个人作出决定而不用考虑员工的意见，适用于紧急状况
Consultative咨询式管理
Intensiveinformationsolicited;PMmakesdecision最大程度的收集信息，项目经理制定决策
Consensus协商式管理
Teammakesdecision;opendiscussionandinformationgatheringbyteam团队做决策，开放式讨论并从团队收集信息，主要决策由高层决定
Shareholder参与
Littleornoinformationexchange;teamhasultimateauthorityforfinaldecision；团队有最终决定权
RolesoftheProjectManager项目经理角色
FunctionsoftheProjectManager项目经理的职能
Integrator集成者
Planning计划编制
Communicator沟通者
Organizing组织
TeamLeader团队领导
DecisionMaker决策者
Controlling控制
ClimateCreator/Builde氛围营造者r
Documentation文件
·StaffingManagementPlan人员配备管理计划–describeswhenresourceswillbebroughtintoandtakenofftheproject.描述何时及如何把人力资源投入或撤出项目团队
·EmployeeRecordUpdate员工记录更新–aspartofclosure,theprojectmanagershouldupdateemployee’srecordwiththenewskillsacquired.作为收尾的一部分，项目团队需要更新员工对新的技能掌握程度的纪录
ProjectCommunicationsManagement项目沟通管理-processrequiredtoensurepropercollectionanddisseminationofprojectinformation.保证正确收集或发布项目信息的过程
TeamMeetings团队例会–periodicteammeetingsisthemosteffectivewaytoacceleratetheprojectintegrationprocess.定期的团队会议是加速项目综合进程的最有效的方法
PerformanceReviews绩效审查–meetingsheldtoassessstatusand/orprogress.评估项目状态和进度的会议
CommunicationsModel沟通模型
Communicator发报者
Theoriginatorofthemessage消息的产生者（确保信息清楚、无歧意并且完整）
Message消息
Thoughts,feelings,orideasreducedto"code"thatisunderstoodbybothsenderandreceiver以编码输出的发报者与收报者都能理解的思想、意见、感觉
Medium媒介
Thevehicleormethodusedtoconveythemessage用来传达消息的工作或方法
Receiver收报者
Thepersonforwhomthemessageisintended完成或打断通信过程的参与者
[Sender]--EncodingàTransmissionàDecoding--[Receiver]àFeedback
发送者---编码----〉发送-----〉解码-----〉接收-------〉反馈
CommunicationsChannels沟通渠道=(n2-n)/2orn(n-1)/2
…thefactthattwoteammembersareworking“directly”togetherdoesnotreducethenumberofcommunicationchannels.事实就是即便两个团队成员直接地工作也不能减少沟通渠道的数目
TightMatrix紧密矩阵-allteammembersallocatedinasingleofficespace所有团队成员集中在一个办公区域
Avarianceisconsideredtobesignificantifitjeopardizesprojectobjectives.一个分歧如果可能危及到项目目标就应该得到重视
Thepurposeofprojectplandevelopmentistocreateadocumenttoguideprojectexecutionandcontrol.项目计划编制的目的是制定一个指导项目执行和控制的文件
Theoutputofprojectplanexecutionconsistsofworkresultsandchangerequests.项目计划执行的输出由工作结果和变更请求组成
TypesofCommunications沟通方法
FormalWritten正式书面
ProjectCharter,ManagementPlan(thisisthebesttypeofcommunicationmethodtousewhenthereareculturaldifferencesanddistancebetweenteammembers)项目章程、管理计划（这是跨文化和远程团队交流所需要的最好的沟通方法）
InformalWritten非正式书面
Notes,memos笔记，备忘录
FormalVerbal正式口头
Presentations介绍、讲演
InformalVerbal非正式口头
Conversations交谈
Note:55%ofcommunicationsisnon-verbal(itisthemostimportantaspectofaconversation)55%的沟通是非语言的（这是交流最重要的组成部分）
ObjectivesofaKickoffMeeting项目启动会的目标
Gettoknoweachother相互了解
Setteamgoalsandobjectives设置团队目标
Reviewprojectstatus审查项目状态
Reviewprojectplans审查项目计划
Identifyproblemareas确定问题领域
Establishresponsibilitiesandaccountabilities确立责任和义务
Obtaincommitments得到承诺
BarrierstoCommunications(whichleadtoconflict)沟通的障碍（导致分歧的因素）
Lackofclearcommunicationchannels缺乏清晰的沟通渠道
Difficultieswithtechnicallanguage不懂技术术语
Distractingenvironmentalfactors分散注意力（噪声）
Detrimentalattitudes有害的态度（敌对、不信任）
Themostlikelyresultsofcommunicationblockerandmiscommunicationasawholeisconflict.沟通障碍或错误信息导致冲突升级
BuildingEffectiveTeamCommunications营造有效的团队沟通
Beaneffectivecommunicator成为一个有效的沟通者
Beacommunicationsexpeditor成为一个沟通联络员
Avoidcommunicationblockers避免沟通障碍
Usea"tightmatrix"(singleofficespace)使用紧密矩阵（作战室）
Makemeetingseffective(meetingduringexecutionisthebestformattocommunicate)有效会议（实施期间最好的沟通方法是开会）
ManagementStyles
管理风格
Authoritarian独裁
Letsindividualsknowwhatisexpectedofthem进行具体指导，并希望遵守规则与标准
Combative好斗
Eagertofightorbedisagreeableoveranysituation喜欢对任何情况都进行挑战或持不同意态度
Conciliatory调和
Friendlyandagreeable友好的、容易相处的
Disruptive分裂
Tendstodisruptunityandcausedisorder倾向于破坏团结造成混乱
Ethical伦理
Honestandsincere诚实真诚（强调公平解决）
Facilitating提供方便
Doesnotinterferewithday-to-daytasks,butisavailableforhelpandguidancewhenneeded不干扰日常任务，但在需要时提供帮助和干扰
Intimidating威胁
Reprimandsemployeesforthesakeofa"toughguy"image申斥那些制造麻烦的人
Judicial公正
Appliessoundjudgment应用合理判断
Promotional促进
Cultivatesteamspirit;rewardsgoodwork;encouragessubordinatestorealizetheirfullpotential培养团队精神；奖励出色的工作；鼓励下属了解他们所有的潜能
Secretive不公开的
Notopenoroutgoinginspeech,activity,orpurpose不公开介绍，活动，意图
ManagementSkills管理技能
Establishingdirection,aligningpeople,andmotivatingandinspiring确定方向，协调思想，激励与鼓舞
Theexchangeofinformationinavarietyofdimensions在不同层面进行信息交流
Conferringwithothersinordertocometotermsorreachanagreement与他人协商达成某种协议
ProblemSolving问题解决
Acombinationofproblemdefinitionanddecisionmaking问题的定义与决策制定的结合
InfluencingtheOrganization对组织施加影响
Theabilitytogetthingsdonebasedonanunderstandingortheformalandinformalstructuresoftheorganization基于对所有组织的正式或非正式结构的明确理解的“把事情办妥”的能力
Documentation项目文件
…theprevailingmeasurementofwhatinformationtoaccumulateandcommunicateonaprojectisthatitcontributestoitssuccess.一个项目中知识的积累和传递的最有效测量方法是看它是否对项目的成功有利
·ProgressReport进度报告-summarizeprojectstatus.Preferredreporttoquicklyreviewwhereaproject
nowstands.总结项目状态。审查项目现状的首选报告方式
·TrendReport趋势分析报告–showperformanceovertime(showsifitisimprovingordeteriorating)检查项目
·结果（以确定绩效是提高了还是降低了）
·VarianceReport偏差分析报告–compareprojectresults,looksatspecificprojectitemsortasks比较项目结
·ForecastingReport预测报告–onlylooksintothefuture对未来项目状况和进展作出预测
·StatusReport状态报告–relatingamomentintime(static)描述当前状况
·ProjectPlan项目计划
·StaffingManagementPlan人员配置管理计划
·CommunicationsManagementPlan沟通管理计划-shouldcoverallphasesoftheproject应该包括项目的所有阶段
·Performancereports绩效报告–provideinfoonscheduleperformance,therebyalertingtheteamtoproblemsthatmayariseinthefuture.提供进度绩效信息，提醒团队那些可能在未来引起问题的事项
ActivityDefinition活动定义–definesactivitiesthatmusttakeplacetoproduceprojectdeliverables定义完成项目可交付产品必须进行的具体活动
PERT计划评审技术WeightedAverage=(O+4M+P)/6standarddeviation=(P-O)/6variance=standarddeviation2(Toaddstandarddeviations:converttovariancethenadd;takethesquarerootofthesum).Bestmethodwhenyouhavenohistoricaldataforasimilartask.Resultsisthe50%point(mean).均值=(O+4M+P)/6，标准差=(P-O)/6，方差=标准差2（累加标准差：转换成活动方差再累加；取和的平方根）类似任务中没有原始数据时的最好估算方法。结果是中值（平均数）
Heuristics启发式-rulesofthumb拇指原则
Variance偏差-PlanminusActual计划与实际的差距
ScheduleBaseline进度基线-theoriginal,approvedprojectschedule;shouldneverbechangedwithoutproperreviewandapproval.Anyapprovedchangeshouldbedocumentedinwriting.Shouldbecreatedatthebeginningoftheprojectandusedduringtheprojecttogauge(measure)overallprojectperformance,notjustschedule.TheprojectPerformanceMeasurementBaselineshouldgenerallychangeonlyinresponsetoascopeordeliverablechange.原始的，被核准的项目进程；未经恰当的评估和正式批准永远不能改变。被核准的变化必须以文档纪录。在项目启动时制定，贯穿于整个项目进程以评估项目执行，而不仅仅是在计划阶段完成。项目绩效测量基线仅在范围变更时候或可交付成果发生变化时变更。
Schedulingandallocatingresourcestomultipleprojectsmayaffectscheduleslippageandin-processinventory.多项目管理的进度计划和资源分配可能会影响进度滑动和存货清单。
Themostimportantelementnecessaryforprojectcontrolisclearrequirements.项目控制中最重要的因素就是清晰的需求。
DurationCompressionMethods历时压缩方法–occursafteractivitydurationestimatingandbeforefinalizingtheschedule.Includecrashing,fasttrack,在活动历时评估之后，进度最终敲定之前发生。包括赶工和快速跟进。
Crashing赶工–whenyouareworriedabouttime,notsomuchaboutcosts.通过加大成本缩短历时。
FinishtoFinish结束结束关系-activitiesmustfinishonaspecificsequence活动必须按照一定的次序结束
“Startnoearlierthan”&“Finishnolaterthan”不早于和不晚于–Respectively#1and#2mostpopulardateconstraintinprojectmanagementsoftware.在项目管理软件中排名第一和第二的常见日期约束。
RootCauseAnalysis根源分析–usedtoidentifythecauseofthevariation用于定义偏差的产生原因
ScheduleManagementPlan进度管理计划–defineshowschedulechangeswillbemanaged;maybeformalorinformal.定义进度变更如何管理，可能是正式的或非正式的
ScheduleChangeControlSystem进度变化控制系统–definesproceduresforchangingtheprojectscheduleandincludesthedocumentation,trackingsystems,andapprovallevelsrequiredforauthorizingschedulechanges.定义项目进度的变更程序包括文档工作，跟踪系统和对变更的审批批准层次
ArrowDiagrammingMethod(ADM):箭线图
PERTandCPMfocusesonfloatduration,todeterminewhichactivitieshavetheleastschedulingflexibility.
PERT计划评审技术
ProgramEvaluationandReviewTechnique程序评估和回顾技术
Emphasisonmeetingscheduleswithflexibilityoncost重点在于成本的计划与弹性相协调
Threetimeestimatesperactivity:pessimistic,mostlikely,andoptimistic每项活动评估三次：悲观的，一般的，乐观的
Eventoriented;usesdummy;activityonarrow(AOA)事件为导向的；使用标志符；活动箭头
Finish-to-Startlogicalrelationship结束即开始的逻辑关系
CriticalPathMethod关键路径方法(CPM)
Emphasisoncontrollingcostandleavingthescheduleflexible重点在控制成本上，让计划保持灵活性
Onetimeestimateperactivity每项活动评估一次
Activityoriented;usesdummy;activityonarrow活动为导向；使用标志符；活动箭头
PrecedenceDiagramMethod优先图方法(PDM)
RepresentsimprovementtoPERTandCPMbyaddinglagrelationshipstoactivities
[StarttoStart;StarttoFinish;FinishtoStart;FinishtoFinish]开始对开始；开始对结束；结束对开始；结束对结束
Workisdoneduringactivity.Arrowindicatesdependancy在活动中完成工作。箭头指示依赖性
Activityonnode;nodummy节点上的活动；没有标志符
GERT
Anetworkdiagramdrawingmethodthatallowsloopsbetweentasks.Itisamethodofsequencing(e.g.aprojectrequiresredesignaftercompletionoftesting)允许任务之间发生循环的网络图表制图方法。有先后次序的方法（例如：测试完成之后，项目需要重新设计）
Dependencies依赖关系
MandatoryorHard强制
Ofteninvolvephysicalortechnologicallimitations(basedonthenatureofworkbeingdone)常常包括了物理及技术上的局限性（基于被完成任务的属性）
Discretionary自由
Soft:desirableandcustomary(basedonexperience)软件：需要的，习惯性的（在经验基础之上）
Preferential:preferredormandatedbyacustomer(also,needoftheprojectsponsor)优先：
External外部
Inputneededfromanotherprojectorsource从其他项目或资源输入所需
ResourcePlanningTools
资源分配工具
ResponsibilityMatrix责任矩阵
ResourceSpreadsheet资源表
ResourceGanttChart资源甘特图
ResourceHistogram资源柱状图
(ResourceLoadingChart)（资源复合图）
SchedulingTools进度计划编制工具
Networks(PERT,CPM,PDM)网络
Interdependencies;howrelated相互依赖；相互关系的
Barchart(Gantt)甘特图
Effectiveprogressreportingtool;nologicalrelationshipsshownbetweenactivities有效的发展报告工具；在活动中不现实逻辑关系
MilestoneChart里程碑图
Significantevents;goodforcommunicatingstatus(usedtotracksuccess)重要事件；对沟通情况有利（用于跟踪成功事件）
ProjectCostManagement
项目成本管理
Processesrequiredtoensurethattheprojectiscompletedwithintheapprovedbudget.保证在批准的预算内完成项目的过程
BenefitCostRatio
收益成本比率
ExpectedRevenues/ExpectedCosts.Measurebenefits(payback)tocosts;notjustprofits.Thehigherthebetter(ifratingover1,thebenefitsaregreaterthanthecosts)
期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）
InternalRateofReturn
内部收益率
InterestRatewhichmakesthePVofcostsequaltoPVofbenefits
使得成本的计划值等于收益的计划值的利率
PaybackPeriod
回收期
Numberoftimeperiodsuptothepointwherecumulativerevenuesexceedscumulativecosts.Weaknessinthisapproachisthelackofemphasisonthemagnitudeoftheprofitability.Doesnotaccountfortimevalueofmoneynorconsidervaluebenefitsafterpayback.
OpportunityCost
机会成本
Costofchoosingonealternativeandthereforegivingupthepotentialbenefitsofanotheralternative:itisthevalueoftheprojectnotselected(lostopportunity).
选择了可选方案的一种因此放弃了另一个可选方案的潜在收益的成本：它是没有被选择的项目的价值（失去机会）。
SunkCost
沉淀成本
Expendedcostswhichshouldbeignoredwhenmakingdecisionsaboutwhethertocontinueinvestinginaproject
已经花费的成本，并且该成本在做出是否继续投资一个项目的决策时不再考虑。
LawofDiminishingReturns
收益递减率
StraightLineDepreciation
直线折旧法
Thepointbeyondwhichthemarginaladditionofresourcesdoesnotprovideaproportionalamountofutility.
资源边际增加不能提供成比率的效用数量。
Sameamounteachtimeperiod(e.g.10–10–10)
ContingencyReserve
应急储备
Separatequantityoftime/moneyforknownunknowns.DesignedtocoverspecificriskeventspreviouslyidentifiedandmeasuredintheRiskManagementProcess.
ManagementReserve
管理储备
Separatequantityoftime/moneyforunknownunknowns
WorkingCapital
运营资本
CurrentAssets-CurrentLiabilities
当前的资产-当前的债务
ValueAnalysis
价值分析
Costreductiontoolthatconsiderswhetherfunctionisreallynecessaryandwhetheritcanbeprovidedatalowercostwithoutdegradingperformanceorquality.Findingtheleastexpensivewaytodothescopeofwork.
成本降低工具，它考虑了功能是否真正需要以及它是否能在不降低性能或质量的前提下适用较低的成本来实现。寻找到较少的花费来实现工作的范围。
ValueEstimating
价值估算
PartofCostControl
成本控制的一部分
ValueEngineeringTool
价值工程工具
Toolforanalyzingadesign,determiningitsfunction,andassessinghowtoprovidethosefunctionscosteffectively.
分析设计，确定它的功能并评估如何使用有效的成本提供这些功能的工具。
50-50Rule
50-50规则
Atbeginning,charge50%ofitsBCWStotheaccount.Chargeremainingatcompletion.
在开始时，计计划值的50%，结束时计剩下部分。
AnalogousEstimating
类比估算
Topdown;basedonsimilarprojects.Representsaformofexpertjudgment.Givesprojectteamanunderstandingofmanagement’sexpectations(partofcostbudgetingandcostestimating)
从上自下的估算，基于简单的项目。代表专家判断的一种形式。给管理团队一个管理预期的理解（成本预算和成本估算的一部分）。
Bottom-upEstimating
自下而上的估算
Detailedcostestimatesofworkpackagesareaggregated.Wouldprovidebestoverallqualityoftheestimate.
工作包详细成本估算的总合。将提供最好的全局的估算质量。
ParametricEstimating
参数估算
Reliesonknowledgeofmathematicalrelationships;measuredin$/unit(scalable,quantifiable).Itdoesnotmakeuseofteamestimate.(partofcostbudgetingandcostestimating).Usingamathematicalmodeltopredictthedurationofatask(e.g.takingtheaveragedurationofallpasttasks)
依赖于数学关系的知识，测量每单位所花的金钱数$/单位（可测量的，可计量的）。它不能使用团队估算（是成本估算和成本预算的一部分）。使用数学模型预测任务的历时（例如：所有以前任务的平均历时）。
RegressionAnalysis
回归分析
Statisticaltechniquegraphicallyrepresentedonscatterdiagram
在分散图表中的图形描绘的统计学工具
LearningCurve
学习曲线
Mathematicallymodelstheintuitivenotionthatthemoretimeswedosomething,thefasterwewillbeabletoperform
VariableCosts
可变成本
Costsrisedirectlywiththesizeandscopeoftheproject
随着项目规模和范围的增加，成本直接上升
FixedCosts
固定成本
Costsdonotchange;non-recurring(e.g.projectsetupcosts)
成本不会变化，不再发生（如：项目设置成本）
DirectCosts
直接成本
Incurreddirectlybyaspecificproject.ThePMIwanttheteamtoparticipateinthecostestimatestogettheirbuy-in.
由一个特定项目引起的成本。PMI想让团队参与成本估算并达成共识。
IndirectCosts
间接成本
Partoftheoverallorganization'scostofdoingbusinessandaresharedbyallprojects.Usuallycomputedasapercentageofthedirectcosts.
整个组织运营成本的一部分，是共享与所有项目的。通常用直接成本的百分比计算。
Costaccounts
控制帐户
Representthebasiclevelatwhichprojectperformanceismeasuredandreported.Thepurposeofcostaccountsistomonitorandreportonprojectperformance.
代表着测量和报告项目绩效的基本层次。控制帐户的目的是监控和报告项目绩效。
CostChangeControlSystems
成本变更控制系统
Includesthedocumentation,trackingsystems,andapprovallevelsneededtoauthorizeachange.
包括文档工作，跟踪系统，和批准变更必须的批准层次。
Budgetupdates
预算更新
Shouldbethenextstepsafteranapprovedcostbaselinehaschangedbecauseofamajorchangeonaproject.
将是在已被批准的成本基线由于项目的重大变更而发生变更的下一步骤。
Operatingprofit
运营利润
Amountofmoneyearned:Revenue–(direct+indirectcosts)
赚得的钱数：收入-（直接成本+间接成本）
Discountedcash-flowapproach
现金流量折现法
Presentvaluemethoddeterminesthenetpresentvalueofallcashflowbydiscountingitbytherequiredrateofreturn.
现值法通过使用必须的回报率折现来计算所有现金流量的净现值
Parametricmodeling
参数模型
Involvesusingprojectcharacteristics(parameters)inamathematicalmodeltopredictprojectcosts.
包括在数学模型中使用项目特征（参数）来预测项目成本。
Life-CycleCost
生命周期成本
Provideapictureofthetotalcostfortheproduct(project,operationsandmaintenance).
描绘项目全部成本（项目，运营和维护）
ProjectCloseout
项目收尾
(outputtocostcontrol)Processandproceduresdevelopedfortheclosingorcancelingofprojects
（成本控制的输出）确定结束或撤销项目的过程和程序。
Formulas
ExpectedValue
预期价值
PresentValue
现值
Probability*Impact
概率*影响
FV/(1+r)t
CostVariance
成本偏差
EV–AC[BCWP–ACWP]Variance=planned–actual
EV–AC[BCWP–ACWP]偏差=计划-实际
ScheduleVariance
进度偏差
EV–PV[BCWP–BCWS](if<0;workcompletedislessthanwhatwasplanned)
EV–PV[BCWP–BCWS]（如果小于0，完成的比计划的少）
CostPerformanceIndex
成本绩效指数
EV/AC[BCWP/ACWP]Iamgetting____outofeachdollar.(>1good;<1bad)
SchedulePerformanceIndex
进度绩效指数
EV/PV[BCWP/BCWS]Iamprogressingat____%oftherateoriginallyplanned
EstimateatCompletion(EAC)
完工估算
BAC/CPI
AC+ETC(whenoriginalestimatesareconsideredflawed)（当原始估算被认为是错误的）
AC+BAC-EV(wheneverythingisOKandvariancewillnotoccurinthefuture)（当一切都好并且偏差将不会在将来发生）
AC+((BAC-EV)/CPI)(wheneverythingisOKandvariancewilloccurinthefuture)（当一切都好且偏差将会在以后发生）
EstimatetoCompletion(ETC)
EAC-ACor(BAC-EV)/CPI
VarianceatCompletion(VAR)
完工时的偏差
BAC–EAC
%Spent
%花费
AC/BAC
CostVariancein%
成本偏差的%
CV/EV
ScheduleVariancein%
进度偏差的%
SV/PV
BCWS(PV)
计划值
HowmuchshouldbedoneThisistheperformancemeasurementbaseline.
多少需要做的工作？这是绩效测量基线
BCWP(EV)
挣值
Howmuchworkisdone(Progress)Budgetedcostofworkperformed.Valueoftheworkcompletedintermsofwhatyoubudgeted(yourbaseline)
多少工作应经完成？（发展）完成工作预算成本。工作完成的价值依据你的预算（你的基线）确定。
ACWP(AC)
实际成本
Howmuchdidthe“isdone”workcost
完成工作的成本是多少？
BAC
完工时的预算
BudgetatCompletion–HowmuchisbudgetedforthetotaljobBACwouldchangeeverytimethereisafundedscopechangeapprovedforactivitytobeperformedinthefuture.
完成时的预算——全部工作的预算是多少？每当固定范围变更时，完工预算将为以后活动的执行改变。
EAC
完工时的估算
Basedonprojectperformanceandriskquantification
基于项目绩效和风险量化
ETC
EstimatetoCompletion
到完成时的估算
CPI
CumulativeCPIdoesnotchangebymorethan10%onceaprojectisapproximately20%complete.TheCPIprovidesaquickstatisticalforecastoffinalprojectcosts.
一但项目完成了大约20%时，累积的CPI不能超过10%。CPI提供了一个最终项目成本的快速的统计预测。
EV=PV[BCWP=BCWS]
EVequalsPVwhentheprojectiscompleted.
EV等于PV时项目完成。
AD
WorkQuantity(scopeoftheactivity)/Productionrate
工作数量（活动的范围）/生产率
Slope
(crashcost-normalcost)/(crashtime-normaltime);if<0,asthetimerequiredforaproject/taskdecrease,thecostincrease
Documentation
·CostManagementPlan–(fromCostEstimating)TheactiontakenbytheprojectmanagerforallvariancesaredescribedintheCostManagementPlan.成本管理计划-（来自成本估算）在成本管理计划中描述了所有项目经理为偏差所采取的行动。
ProjectRiskManagement项目风险管理–processesconcernedwithidentifying,analyzing,andrespondingtouncertainty.Themostlikelycauseofpoorriskmanagementislackofprioritizedlistofrisks对风险进行识别、分析、应对的系统化过程。差的风险管理源于没有对风险进行分类排序
TypesofRisk风险类型
Business商业风险
Normalrisksthatoffergainandloss正常的风险可能会带来盈利或损失
Pure/Insurable纯风险/可保险
Onlyloss:propertydamage,indirectconsequentialloss,legalliability,personnel.Forriskwecanoutsource,wehavecontract.Forpurerisks,weobtaininsurance.只带来损失：财产损害、间接损失、法律责任、人员损失。可通过购买保险、签订合同等手段将风险转移出去。
RiskFactors风险因素
Riskevent风险事件
Riskprobability风险概率
AmountatStake得失量
StatisticalIndependence统计独立
DataPrecisionRanking数据精确度等级
SecondaryRisk二次风险
Occurrenceofoneeventisnotrelatedtooccurrenceoftheother一件事情的发生与其他事情的发生无关（期望值分析和决策数分析的必要条件）
Purposeistotestthevalueofdata(inputtoQualitativeAnalysis)数值测量（质量分析的输入）
(partofRiskResponsePlanning)（风险应对计划的一部分）
PathConvergence路径汇聚
Tendencyofparallelpathsofequaldurationtodelaythecompletionofthemilestonewheretheymeet所有在此处的延迟会导致汇合于此处的任何路径的延迟
ContingencyPlan应急计划
Uncertainty不确定性
Plannedactionstepstobetakenifanidentifiedriskoccurs.(e.g.developingalternativeactivitysequences)如果风险发生，应该采取计划措施的步骤（如：制定备选方案）
Anuncommonstateofnature,characterizedbytheabsenceofanyinformationrelatedtoadesiredoutcome.一个偶然事件，对未来事件缺乏认知
Workaround权变措施
Unplannedresponsetonegativeriskevents(requirestobeimpactedbytheriskfirst)对不利的风险事件的未经计划的应对措施（首先要压缩风险）
ExpectedMonetaryValue期望值
=Probability*MonetaryImpact(usedinDecisionTreeAnalysis)概率*得失量（用于决策树分析）
RiskEvent风险事件
Adiscreteoccurrencethatmayaffecttheprojectforbetterorworse.Afterariskevent,theprojectmanager’sroleistoreassesstheriskranking.Theriskownerisresponsibletotakeactionwhenanidentifiedriskoccurs.可能导致项目变好或者变坏的不连续事件。风险事件过后，项目管理者的任务是重新评估风险等级。当风险发生时，风险所有者有责任采取行动
RiskTrigger风险触发器
Asymptomofrisk;indirectmanifestationofactualriskevent;outputofriskidentification;exampleispoormorale一种风险征兆；间接的表现出风险事件；风险鉴别的输出；
RiskPortfolio
Riskdataassembledforthemanagementoftheproject项目管理中的风险数据组合
UtilityTheory效用理论
Techniquethatcharacterizesanindividual’swillingnesstotakerisk描述个体承担风险意愿的方法
SensitivityAnalysis敏感性分析
RiskAuditor风险核对
RiskTolerance风险容忍度
Placesavalueontheimpacttotheprojectplanbyadjustingasingleprojectvariable;simplestformofanalysis最简单最经济的定量分析方法（没考虑风险要素间关系及概率）
Roleistoinvestigatetheeffectivenessoftheriskowner(whichcancausepotentialconflictwithriskowner)
任务就是调查风险所有者可能的影响力（可能引起潜在风险的风险所有者）
RiskTaker,RiskAdverse,RiskNeutral;ifyouknowthetoleranceofthestakeholders,youcandeterminehowtheymightreacttodifferentsituationandriskevents.Youusethisinformationtohelpassignlevelsofriskoneachworkpackage.风险承担者，风险转变者，风险中立者；如果你知道干系人的承受度，你就能判定他们在不同的情况和风险事件中在多大程度上给与反应。用这种方法帮助你确定每一个工作包中风险的等级
ResponsestoRisk风险应对措施
Avoidance(elimination/abatement)规避（消除/排除）
Eliminatingcauseeliminatesrisk.CanbedonebychangingtheProjectPlanorprotectingprojectobjectivesfromitsimpact.消除风险产生原因。通过修改项目计划来消除某些风险或使项目目标免受风险的影响（在项目早期风险可通过澄清要求获取信息，加强沟通，听专家的，来规避）
Mitigation(reduction)缓解（减轻）
ReducetheExpectedMonetaryValue.Floatcanbeusetomitigatepotentialrisks设法将负面风险事件的概率或带来的不利后果减小到可接受范围内
Transfer转移
Deflectorshare(eg.Insurance,warranties)转移或分担（保险，担保）
Acceptance接受
Acceptorretainconsequences.2types:ActiveAcceptance(developacontingencyplan)orPassiveAcceptance(noaction).接受或保留结果。2种形式：主动接受（开发一个应急计划）或被动接受（不采取任何行动）
NumberstoKnow需要知道的数字
Therangeofanestimatewiththesmallestrangeistheleastrisky.估算的范围越小引发的风险越小
CostEstimates:成本估算
OrderofMagnitude(ballparkestimate)量级（棒球场估算）
-25%
+75%
Budget预算
-10%
+25%
Definitive确定
-5%
+10%
1sigma
68.3%
2sigma
95.5%
3sigma
99.7%
6sigma
99.99%
Documentation文档
RiskManagementPlan风险管理计划–wouldmostlikelybedevelopedduringscopeplanningphaseofthescopemanagementprocess.大多数情况下，风险管理计划是在范围管理进程的范围计划编制过程中开发出来的
ProjectQualityManagement–processesrequiredtoensurethattheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.
项目质量管理-保证项目满足其承担需求所需要的过程。
Qualityistheconformancetorequirements/specificationsandtofitnessofuse.
质量是与需求/规范的一致性，以及使用的适当性。
Qualityfunctiondeployment–providebetterproductdefinitionandproductdevelopment.Itsmainfeaturearetocapturethecustomer’srequirements,ensurecrossfunctionalteamwork,andlinkthemainphasesofproductdevelopment.
质量功能展开-提供更好的产品定义和产品发展。它主要特征是捕捉客户需求，保证交叉功能的联合作业，并连接产品开发的主要阶段。
Rework–actiontakentobringanon-conformingitemintocompliance.Reworkisafrequentcauseofprojectoverruns.
返工-为了使不一致的项达到一致而采取的行动。返工是项目超限的常见原因。
QualityVariable
质量变量
Aqualitycharacteristicthatismeasurable
可以测量的质量特征
QualityAttribute
质量品质（属性）
Aqualitycharacteristicthatisclassifiedaseitherconformingornonconforming
被分类为一致或不一致的质量特征
Benchmarking
基准比较分析（标杆）
Comparingpracticesofotherprojects.Providesastandardtomeasureperformance(timeconsuming).(e.g.investigatingqualitystandardsthatothercompaniesareusing)
StatisticalAnalysis
统计分析
Involvesdeterminingtheprobabilityofanoccurrence
包括确定一个事件发生的概率
TrendAnalysis
趋势分析
Usesmathematicaltechniquestoforecastfutureoutcomesbasedonhistoricalresults;usedtomeasuretechnical,cost,andscheduleperformance
QualityAudit
质量审计
Structuredreviewofotherqualitymanagementactivitiesperformedtoidentifylessonslearned(usedforprocessimprovement)PartofQualityAssurance.Providemanagementconfidencethattheprojectwillsatisfyrelevantqualitystandards.
Inspection
检查
Preventerrorsfromreachingthecustomerbeforedeliverytothecustomer.Canbedonethroughoutproductdevelopment.
在产品交付到客户之前，阻止错误到达客户。可以在产品发展的整个过程实施检查
DesignofExperiments
试验设计
Atechniquetoidentifywhichvariableshavethemostinfluenceonoveralloutcomes(partofQualityPlanning)(e.g.analyzethecolor/sizecombinationthatwillcontributemosttothefunctionalityofthenewproduct).Canbeappliedtocostandscheduletradeoffs.
Flowchart
流程图
Helpanalyzehowproblemsoccurs
帮助分析问题如何产生
AttributeSampling
属性（品质）抽样
Measureswhetherornottheresultsconformstospecifications
测量结果是否符合规格。
VariableSampling
变量抽样
Arecharacteristicyouwanttomeasure(size,shape,weight,etc…).Anattributeiswhatyouaremeasuring.Theresultisratedonacontinuousscalethatmeasuresthedegreeofconformity.
你想测量的特征（尺寸，外型，重量等）。一个属性是你测量的对象。结果是在测量符合程度的连续坐标上排列表示。
AssignableCauses
非机遇原因
Datapointonacontrolchartthatrequiresinvestigation
在控制图上需要调查研究的数据点
SpecificationLimit
规范界限
Showscustomer’sexpectationsforquality(onacontrolchart)
表示客户对质量的期望（在控制图中）
ControlChart
控制图
…helpnewlyassignedprojectmanagerdeterminewhethertheprojectisoutofcontrol(inordertoverifyqualitylevel).Canbeusedtomonitorprojectmanagementprocessessuchascoscard,schedulevariance,volumeandfrequencyofscopechanges,anderrorsinprojectdocuments.
帮助新指派的项目经理确定项目是否失去控制（为了核实质量层次）。可以监控项目管理过程，比如，coscard，进度偏差，范围变更的幅度和频率，以及在项目文件中的错误。
StatisticalControlChart
统计控制图
Areusedtomonitorprocessvariationsovertime.Helppeopleunderstandandcontroltheirprocesswork.
用于监控超时的过程变化。帮助人们了解和控制他们的过程工作。
“OutofControl”
失去控制
Non-randompointsthatarestillwithintheupperandlowercontrollimit
仍然在上下控制线内的非随机点。
UpperandLowerControlLimitonaControlChart
控制图的上下控制线
Acceptablerangeofvariationofaprocess.[Theselimitsaresetbasedonthecompany’squalitystandards.Thecontrollimitsaredeterminedfromdataobtainedfromtheprocessitself.]
过程变化可接受的范围。[这些限制的设立是基于公司的质量标准的。控制限决定于包含在过程本身的数据。]
Fixedbythecustomer
客户确定
ParetoDiagram
帕累托图
Usedtoshowhowresultsweregenerated,bytypeorcategoryofidentifiedcause
用于显示被识别原因的类别或种类是如何产生结果的。
Ishikawa
Ishikawa逻辑图
MadepopularParetoChart,Cause-and-EffectDiagramandControlChart
通俗化的帕累托图，因果分析图，控制图
TaguchiMethod
Taguchi方法
Isusedtoestimatethelossassociatedwithcontrollingorfailingtocontrolprocessvariability.Ifyouselectgooddesignparameters,youcanproduceproductsthataremoreforgivingandtolerant.Thetoolhelpsdeterminethevalueorbreak-evenpointofimprovingaprocesstoreducevariability.
用于估算对过程变量的成功控制或失败控制与损失的关系。如果你选择了好的设计参数，你可以生产客户对其有更多宽容和忍耐的产品。这个工具帮助确定为减少可变性而改进过程所得到的价值或平衡点。
ISO9000
Providesabasicsetofrequirementsforaqualitysystem,withoutspecifyingtheparticularsforimplementation.
为质量系统提供了一套基本要求。对执行没有特殊的说明。
Checklists
检查表
Usedtoverifythatasetofrequiredstepshasbeenperformedinqualitycontrolprocess
用于核实一系列要求的步骤在质量控制过程中是否已经实施
“StatisticallyIndependent”
统计独立
Determineifproblemsarerelatedbeforeplanningwhattodoaboutthem
在计划去做之前确定问题之间是否有关联。
MutuallyExclusive
相互排斥
Iftwoeventscannotbothoccurinasingletrial()
在同一个试验中两个事件是否不能同时发生（？）
SpecialCause
特殊因素
Unusualevent
特殊事件
RandomCause
随机因素
Normalprocessvariation
正常过程变动
CauseandEffectDiagram
(Fishbone)
因果关系图
（鱼骨图）
(1)Creativewaytolookatactualcausesandpotentialcausesofaproblem
(1)查找问题的实际原因和潜在原因的创造性的方法
(2)Processofconstructinghelpsstimulatethinkingaboutanissue;helpstoorganizethoughts;generatesdiscussion
(2)刺激关于问题的思考；帮助组织思路；产生讨论
(3)Usedtoexploreawidevarietyoftopics
(3)用于探索主题的广泛多样性
(4)AlsoknownasIshikawaorFishbonediagram
(4)也被称为Ishikawa或鱼骨图
QualityPlanning
质量计划编制
Referstopotentialproblems.Althoughitusuallyoccurduringplanningphase,itcanoccurduringexecutionifthereisachange.
涉及潜在的问题。尽管它通常发生在计划阶段，但是它可以发生在实施过程，如果产生变更的话。
QualityControl
质量控制
Referstospecificperformanceofatask(measuringqualityandcomparingresultstothequalityplan)
涉及任务的特殊绩效（测量质量并比较质量结果和质量计划）
QualityAssurance
质量保证
Referstooverallqualityrequirements(standards)(e.g.evaluatingoverallprojectperformanceregularly)
涉及全部质量要求（标准）（如：有规律的评估全部项目绩效）
CostofQuality
质量成本
Conformance一致成本
Non-Conformance(mostaccurate)不一致成本（非常精确）
Scrap废料
Training培训
Reworkandrepair返工和修理
ProcessControl过程控制
AdditionalMaterial额外材料
Designandprocessvalidation设计和过程确认
Repairsandservice修理和服务
Testandevaluation测试和评估
Complaints抱怨
Qualityaudits质量审计
Liability责任
Maintenanceandcalibration维护和校准
Productrecalls产品召回
Inspection审查
Fieldservice现场服务
Fieldtesting实地测试
Expediting加速处理
ImpactofPoorQuality质量差的影响
Increasedcost增加成本
Decreasedproductivity降低生产率
Increasedriskanduncertainty增加风险和不确定性
Increasedcostsinmonitoring增加监控成本
Goalofthecostofqualityprogramshouldbe3-5%oftotalvalue.质量程序的目标成本占总成本的3-5%
Costofnon-qualityisestimatedtobe12-20%ofsales.非质量成本接近于销售的12-20%
CostofQualityIncludesPreventionCosts(training),AppraisalsCosts(inspection/testing)andInternal(scrap,rework)/External(warranty)Failurecosts质量成本包括预防成本（培训），评估成本（检查/测试）和内（废料，返工）外（担保）部缺陷成本
Managementis85%responsibleforquality.Theteammemberisultimatelyresponsibleforqualitymanagement.Theprojectmanagerisprimarilyresponsibleforqualitymanagement.管理层负责85%的质量成本。团队成员对质量管理负有最终责任。项目管理者对质量管理负有主要责任。
Twocomponentsofproductavailabilityarereliabilityandmaintainability.构成产品有效性的两个成分是可靠性和可维护性
Toeffectivelyusestatisticalqualitycontrol,theprojectteamshouldknowthedifferencesbetweenspecialcausesandrandomcauses.
为了有效地使用统计质量控制，项目团队应该知道特殊因素和随机因素的区别。
Samplingandprobabilityarethemostimportanttopicstounderstandinstatisticalprocesscontrol.
样本和概率是了解统计过程控制最重要的概念。
Topmanagementshoulddirectcontinuousimprovement.
高层管理应该指导持续改进。
Qualitycontrolmeasurementarerecordsofqualitycontroltestingandmeasurementinaformatforcomparisonandanalysis(inputtoqualityassurance).
质量控制测量是用某一格式所做的记录，目的是为对比和分析所作的质量控制测试和测量。
·QualityManagementPlan–describesmethodforimplementingqualitypolicyprojectqualitysystemandorganizationalstructures,responsibilities,procedures,processesandresourcesneededtoimplementprojectqualitymanagement.
·质量管理计划–描述了应用质量政策、项目质量系统的方法和运用组织结构、责任、程序、过程和所需资源来实现项目质量管理
ProjectProcurementManagement项目获取管理-theprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicesfromoutsidetheperformingorganization.此过程需要从外部执行组织获取货物和服务。
MakeorBuyDecision做出/购买决定–itisgenerallybettertodotheworkyourselfifusinganoutsidecompanymeansyouhavetoturnoverhighlyconfidentialproprietarydatatoothercompany.如果你用外部公司有可能泄漏机密数据，那最好亲自执行此工作。
ContractTypesandRisk合同类型和风险
CostPlusPercentageofCost成本加成本百分比(CPPC)
Novalidforfederalcontracts对政府合同无效？
CostPlusFixedFee(CPFF)成本加固定费用
Usedforresearchanddevelopmentcontracts(whichgenerallyhavelowlevelofdetailinthescope);fixedfeecanchangeifthereisachangetothecontract(usuallythroughchangeorders).Theriskrestswiththebuyer.用于研究和发展合同（通常在范围细节上处于较低水平）；如果合同有变化，固定费用可以变更（通常是贯穿变更订单始终）风险取决于购买者。
CostPlusIncentiveFee（CPIF）成本加激励费用
Buyerandsellershareinsavingsbasedonpredetermined%s;longperformanceperiodsandsubstantialdevelopmentandtestrequirements(incentivetothevendortoperformonoraheadoftime)购买者和销售者根据预先制定的百分比分担储蓄；长时执行周期，实质发展和测试要求（激励卖主及时或提前完成任务）
·InCostpluscontract,theonlyfirmfigureisthefee在成本加合同中，唯一的硬性指标是费用
FixedPricePlusIncentiveFee(FPI)固定价格加激励费用
High-valueprojectsinvolvinglongperformanceperiods高价值的项目包括长时执行周期
FirmFixedPrice(FFP)稳定的固定价格
Reasonablydefinitespecifications(e.g.SOW).Shiftrisktoseller.Goodwhendeliverableisnotacorecompetency.适度的明确说明书。将风险转嫁给销售者。可交付使用不是核心竞争力时很好。
Goodifthebuyerwantstobeinfullcontroland/orthescopeisunclear/notdetailedorworkhastostartquickly.Profitfactorintothehourlyrate.购买者希望被完全控制，或范围划分不明确，或任务快速启动都很好。利润要素进入每小时速率。
FixedPriceAwardFee固定价格授予费用
“bonus”tothesellerbasedonperformance(e.g.100K+10Kforeverydesignatedincrementalqualitylevelreached.
PurchaseOrder买卖订单
Aformofcontractthatisnormallyunilateralandusedforsimplecommoditypurchases.用于一般消费品购买的单方面的合同形式
ContracttypeVsRisk和同类型和风险
FFP–FPI–CPIF–CPFF–CPPC
FixedPrice–CostReimbursable–T&M
Buyer’sriskfromlowtohigh购买者的风险从低到高
Seller’sriskfromhightolow销售者的风险从高到低
ElementsofaContract合同基础
Offer提议
Assenttocertaintermsbybothparties双方一致同意一些条件
Agreement,writtenorspoken协议，书面的或口头的
Consideration报酬
Somethingofvalue有价值的东西
LegalCapacity法律能力
Abletocontract有合同效力
LegalPurpose法律目的
Noviolationofpublicpolicy不违反公众政策
StagesofContractNegotiation
合同谈判进程
Protocol草案
Introductions导言
Probing探通术
Identifyconcerns,strengths,weaknesses识别利害关系，强势，劣势
Scratchbargaining商讨
Actualbargaining实质性商讨
Closure收尾
Positionssummedup决定合计
Agreement协议
Documenting文档
Specification说明书-precisedescriptionofaphysicalitem,procedure,orservice.TheSOWsupplementsthespecificationindescribingwhatmustbedonetocompletetheproject.关于物体、进程或服务的详细说明。SOW是描述项目完成所需工作的补充说明。
Privity默契-legalrelationshipthatexistsbetweenanycontractingparties(e.g.ifcompany“A”hires“B”and“B”subcontractto“C”,“C”isnotlegallyboundbyanything“A”cansay;theprivityiswith“B”)存在于任何直接联系者之间的合法关系（例如：公司A雇用B，B转包给C，C对于A所说的任何事情不负有法律责任，C的默契人是B）
Waiver弃权-apartycanrelinquishrightsthatitotherwisehasunderthecontract.Forebearancecanmatureintowaiver.
Retainage–withholdingoffundsundercontract.依照合同扣除资金
Warranty担保-assuranceofthelevelofqualitytobeprovided对所承诺质量水平的保证
Acontractendsby:合同终止于
Successfulperformance成功的业绩
Mutualagreement相互协商
LasttwoareTermination最后两个是终止
Breachofcontract违约
TermsandConditions期限和条件–theprojectmanagermustupholdtheTermsandConditionsofthecontract,evenifitmeetstheneedsoftheproject,ithastoalsomeettherequirementofthecontract.项目管理者必须支持合同的期限和条件，即便要符合项目需求，也必须符合合同要求
Liquidateddamages–清算赔偿金
ContractControlSystemvsProjectControlSystem合同控制系统和项目控制系统–theybothincludeprocedures.Thecontractcontrolsystemrequiresmoredocumentationandmoresignoff.它们都包括进程。合同控制系统需要更多的文件和签名。
PerformanceScopeofWork任务执行范围–describestheperformance–notthefunctionality--requiredbythecustomer描述而非泛泛而谈用户所要求的执行情况
ProcurementAudit获得审计
–structuredreviewthatflushoutissues,andset-uplessonslearned.Helpsensureproblemsareresolvedforfutureprojects.Identifysuccessesandfailuresthatwarranttransfertootherprocurements.回顾所有涌现的问题，学到的经验教训。确保对于未来项目存在的问题都已经得到解决。区别成功与失败
BeneficialEfficiency法律效力–whentheworkisbeingusedfortheintendedpurposeandhasbeencertified当任务用于被确定的目的并已被鉴定
TerminatingcontractforConvenience为方便而定的终止合同–ifaprojectisterminatedbeforeitiscomplete,thelevelofextentofcompletionshouldbeestablishedanddocumented.项目在完成之前终止，需要建立和记录项目完成程度的水平。
Contracting
Centralized集中订立
Decentralized发散订立
+Moreeconomical更经济
+ProjectManagerhasmorecontrolPM更大控制权
+EasiertoControl易控
+Contractingpersonnelaremorefamiliarwithproject合同订立人员对项目需求更熟悉
+Higherdegreeofspecialization(expertize)高度专业化
+Moreflexibleandadaptabletoprojectneeds针对项目需求，更具适应性和灵活性
+Orderscanbeconsolidated形成固定化订单
-Duplicationofcontractingefforts合同工作重复性
-Maybecomeabottleneck可能形成瓶颈
-Highercosts高成本
-Nostandardpolicies没有形成标准化的合同政策
NegotiatingTactics谈判策略
Deadline最终期限
StrategicDelay战略延迟
Surprise吃惊
ReasoningTogether一起论理
LimitedAuthority有限权力
Withdrawal撤退
MissingMan不露面的人
Unreasonable不合理
FairandReasonable公平合理
SuggestingArbitration建议仲裁
FaitAccompli既成事实
·StatementofWork工作说明–describestheprocurementiteminsufficientdetailtoallowprospectivesellerstodetermineiftheyarecapableofprovidingtheitem.(ScopeStatementbetweenClientandPM/SOWbetweenPMandSeller)按合同的要求对产品提供详细的叙述性说明以使潜在供方判断是否有能力提供相应服务（范围说明存在于PM和客户之间/工作说明存在于PM和供应商之间）
ProjectBaseline项目基线–shouldbechangedforallimplementedchanges.Sometimes,certainclassificationofchangesgetautomaticapprovalonaprojectanddonotneedChangeControlBoardapproval.依所有执行中的变更而更新。有时，某种特定的变更分类可以不通过CCB直接变更
ChangeControlSystem变更控制系统–mustalsoincludeprocedurestohandlechangesthatmaybeapprovedwithoutpriorreview(e.g.resultofanemergency)必须也包括一个绿色通道（例如：紧急情况）
ScheduleChangeControlSystem进度变更控制系统–canincludethepaper,systemsandapprovalsforauthorizingchanges.Theprojectmanagerisnormallynottheapprovalauthority,andnotallthechangesapproved可以包括文档，跟踪系统和变更的批准层次。项目管理者一般不是被公认的权威人士，不是所有的变更都能被批准。
ProjectPlan项目计划–asaninputtoteamdevelopment,theprojectplandescribesthetechnicalcontextwithinwhichtheteamoperates.作为团队发展的输入，项目计划描述团队工作的技术框架。
RoutineGovernmentFee(TransferFee)常规政府费用（转会费）–onlygovernmentofficialcancollectroutinegovernmentfees(thisisnotabribe)只有政府官员可以收取常规政府费用（这不是贿赂）
CompanyPolicies公司政策-Itistheprojectmanager’sprofessionalresponsibilitytoensurethatcompanypoliciesarefollowedduringtheproject.在项目执行过程中遵循公司政策是项目管理者的专业职责。
Employeemistake职员错误
Donotmakeillegalpayments,reportthefts不要进行非法付款，报告偷窃行为
CompanyandCustomer’sInterest公司和用户的利益-professionalresponsibilityrequirestheinvestigationofanyinstanceswherethelegitimateinterestsofthecustomermaybecompromised.Ifsuchcompromiseisfound,actionmustbetaken.Protectyourcompany’sinterests专业职责要求调查涉及用户合法利益的任何情况。如果此类情况被发现，必须采取行动。保护你公司的利益。
Budgettampering预算贿赂-presentinganythingbesidesyouroriginalestimatetoallocatemoretothebudgetisinaccurateandcallsintoquestionyourcompetenceandintegrityasprojectmanager(e.g.ifacustomerasktoestimate“pessimistically”,youshouldaddasalumpsumcontingencyfundtohandleprojectrisks)投入比最初评估预算多的任何费用都是不正确的，这将对项目管理者的能力和诚实人品带来质疑（例如：如果客户需要“悲观的”评估，你应该增加一小部分的意外资金应对项目风险）
Rights权力-donotdobusinesswithacountrywherethereisaclearviolationofthefundamentalrights(e.g.non-discriminatingtreatment).不要和有明显有违基本原则（例如：无差别待遇）的国家合作
ScopeQuestions范围
Whyisacarefulandaccurateneedsanalysisimportant为什么一个仔细的准确地需求分析是重要的？
Tomakesurecustomerorstakeholderexpectationscanbeidentifiedandsatisfied.确保用户和干系人的需求能够被正确的识别和满足
HowisachangecontrolboardusedCantherebemorethanone如何使用变更控制委员会？它是唯一的么
Toapproveorrejectchangerequestsaccordingtoresponsibilitiesdefinedandagreeduponbykeystakeholders.MultipleCCBsmaybeusedonlargeprojects.由项目干系人正式设立的组织，批准或拒绝变更需求。多变更控制委员会可用于大型项目。
WhatisthepurposeoftheprojectcharterHowdoesitbenefittheprojectmanager项目章程的作用是什么？它对项目管理者有什么益处？
Toformallydocumenttheexistenceoftheproject,includingthebusinessneedthattheprojectwasundertakentoaddressandtheproductdescription.Itprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.它是项目存在的正式文档形式，包括商业需求和产品描述。授予项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。
WhatistheDelphiTechnique什么是德尔菲技术？
Aforecastingtechniqueusedtogatherinformation;itreliesongatheringexpertopinions.Usuallygoesthreerounds.Obj.:Gainconsensusofexpertopinions.通过收集信息对未来进行预测的工具；它依赖于收集专家意见。通常进行三次循环。目标是：获得专家意见的某种共识。
Whatisthepurposeofthescopemanagementplan范围管理计划的作用是什么？
Todescribehowprojectscopewillbemanagedandhowscopechangewillbeintegratedintotheproject.描述项目范围如何被管理及范围变更如何被整合到项目之中
WhatisthepurposeoftheWBSdictionary工作分解结构字典的作用是什么？
Toprovideinterestedpartieswithworkpackagedescriptionsandotherplanninginformationsuchasscheduledate,costbudgets,andstaffassignmentsforeachWBSelement.有利于为可交付成果提供工作包的描述及其它计划编制信息，如任何一个工作分解结构要素的进度日期、成本预算、人员分配。
Whatisthe80hourrule什么是80小时规则？
Whatisthedifferencebetweenscopeverificationandqualitycontrol范围确认和质量控制之间的不同之处是什么？
Scopeverificationisprimarilyconcernedwithacceptanceoftheworkresults;qualitycontrolisprimarilyconcernedwiththecorrectnessoftheworkresults.范围确认主要是针对工作结果的可接受性；质量控制主要针对工作结果的正确性
WhatarethethreestepsinvolvedinMBO目标管理的所包括的三步是什么？
(1)Establishunambiguousandrealisticobjectives确定清晰的实际的目标
(2)Periodicallyevaluatewhetherprojectobjectivesarebeingachieved阶段性评估项目目标是否完成
(3)Actontheresultsoftheevaluation.在评估结果的基础上采取措施
Whenshouldscopeverificationoccur范围确认应何时发生？
Attheendoftheproject.在项目收尾（管理收尾）的时候
HRQuestions
WhicharethefivemethodsofmanagingconflictisrecommendedWhy在解决冲突的5种方法中哪一种是被推荐的？为什么？
ProblemSolving/confrontationbecausebothpartiescanbefullysatisfiediftheworktogethertofindasolutionthatsatisfiesboththeirneeds.解决/面对问题，因为双方对他们共同选择的方法都会满意
Whatarethethreetypesofprojectinterfacesthatserveasinputstotheorganizationalplanningprocess.Whencantheyoccur作为组织计划进程输入的三种项目界面是什么？它们什么时候出现？
(1)Organizationalinterfaces组织界面
(2)Technicalinterfaces技术界面
(3)Interpersonalinterfaces人际关系界面
Theycanoccursimultaneously.它们经常同时发生
WhatisMcGregor’sTheoryXWhatismanagement’sroleinthisapproach什么是麦克格雷德的X理论管理在这个方法中所扮演的角色是什么
Traditionalapproach:workersareself-centered,lazy,lackingambition.Managersorganizetheelementsoftheproductiveenterpriseintheinterestofeconomicends.传统的方法：工人自私，懒惰，没有上进心。管理者要广泛应用于以结果为导向的生产部门。
WhatisMcGregor’stheoryYWhatismanagement’sroleinthisapproach什么是麦克格雷德的Y理论管理在这个方法中所扮演的角色是什么
Whatisanorganizationalbreakdownstructure(OBS)什么是组织分解结构？
Aspecifictypeoforganizationalchartthatshowswhichunitsareresponsibleforwhichworkitems组织图的一种具体类型用于显示哪一个部门负责哪块工作
WhatisthepurposeofaresourceGanttchart资源甘特图的作用是什么？
Itidentifieswhenaparticularresourceisorwillbeworkingonaparticulartask描述何时某项特殊的资源被消耗于某项特别的任务
Doesthematrixformofprojectorganizationfacilitateorcomplicateprojectteamdevelopment项目组织的矩阵形式是简化了还是复杂化了项目团队发展？
Itcomplicatesteamdevelopmentbecauseteammembersareaccountabletobothafunctionalmanagerandaprojectmanager.复杂化了团队发展因为团队成员既对职能经理负责也向项目经理负责。
Namethreemajorformsofprojectorganizationalstructure.命名项目组织结构的三种主要形式
Functional,Matrix,andProjectzed职能型、矩阵型、项目型
Whatistheexpectancytheory什么是期望理论？
Itholdsthatpeopletendtobehighlyproductiveandmotivatediftheybelievetheireffortswillleadtosuccessfulresultsandtheywillberewardedfortheirsuccess.人们如果相信他们的努力极可能得到成功的结果同时会因为成功而得到奖励，那么他们将被激励并具有很高的生产力
Whatisproblemsolving/confrontation什么是问题解决/面对？
Addressingconflictdirectlybygettingthepartiestoworktogethertodefinetheproblem,collectinformation,developandanalyzealternatives,andselectthemostappropriatealternative.直接面对冲突所有各方一起定义问题，收集信息，开发分析应对方案，选择最合适的方案
GivethreeexamplesofhygienefactorsinHerzberg’stheoryofmotivation.Howdotheyaffectmotivation.给海兹伯格动机理论的卫生因素举三个例子。它们如何影响动机
Pay,attitudeofsupervisor,andworkingconditions.薪水、上级的态度、工作环境
Poorhygienemaydestroymotivation,butimprovinghygienefactorsinnotlikelytoincreasemotivation.Motivatorsareanopportunitytoachieveandexperienceself-actualization.恶劣的卫生因素可能损害动机，但改善的卫生因素并不能增强动机。激励理论促进工作完成、自我实现。
Whoisresponsibleforaddressingindividualperformanceproblems谁对个体绩效问题描述负责？
Seniorandfunctionalmanagement高层和职能经理
Describethedifferencebetweenaweakmatrixandastrongmatrix.描述弱矩阵和强矩阵之间的差异
Weakmatricesaresimilartofunctionalorganizations.Strongmatricesaresimilartoprojectizedorganizations(withbalanceofpowertippedtowardtheprojectmanager)若矩阵类似职能型组织，强矩阵类似项目型组织（权力天平倾向于项目经理）
Whatisaprojectizedorganization什么是项目型的组织
Oneinwhichaseparate,functionalorganizationisestablishedforeachproject.Personnelareassignedonafull-timebasis.针对每一个项目制定的一个独立的职能型组织，成员被分配全时工作
CommunicationsQuestions沟通
Whatisaproject"warroom"Whatisitsprimarybenefit什么叫项目作战室？它的主要用处是什么？
Asinglelocationfortheteamtogettogetherforanypurpose.Itprovidesarepositoryforprojectartifacts,records,andup-to-dateschedulesandstatusreports.Itgivesanidentitytotheprojectteam.为解决任何目标而使团队一起工作的专有的场所。它提供一个知识库存储项目信息、记录、更新的进度和状况报告。它提供给项目团队统一的标示。
DescribethesixpartsofaCommunicationsManagementPlan.描述沟通管理计划的六个部分
(1)Whatinformationwillbecollected收集什么信息
(2)Howtheinformationwillbecollected怎样收集信息
(3)Howandtowhomtheinformationwillbedistributed信息怎样发布及谁发布，发布给谁
(4)Whentheinformationwillbecommunicated何时传达信息
(5)Howtoobtaininformationbetweenregularcommunications获得信息的途径（媒介）
(6)HowtheCommunicationsPlanwillbeupdatedthroughtheproject沟通计划在项目中怎样被更新
Whatisvarianceanalysis什么是偏差分析
Comparingactualprojectresultstoplannedorexpectedresultsintermsofcost,schedule,scope,quality,andrisk.将实际结果和计划进行对比
Whataresixactionsprojectmanagersshouldtaketoensureeffectiveprojectteamcommunications项目管理者确保项目团队进行有效沟通的六点措施是什么？
(1)Beaneffectivecommunicator有效沟通者
(2)Beacommunicationsexpeditor联络者
(3)Avoidcommunicationsblockers避免沟通阻断器
(4)Useatightmatrix使用紧密矩阵式结构（紧密矩阵不等于强矩阵）
(5)Haveaprojectwarroom作战室
(6)Makemeetingseffective有效会议
Whatisactivelistening有效倾听？
Listeninginwhichtherecipientisattentiveandasksforclarificationofambiguousmessages移情式聆听是专著和要求对不明确信息澄清的一种聆听方式。
Whatismajorcauseofconflictwithfunctionalmanagers导致职能经理间冲突的主要原因
Whatismostdifficultconflicttodealwith需要解决的最困难的冲突是什么
Personalityconflicts个性冲突（人际问题）
WhatisearnedvalueanalysisHowisitusedinperformancereporting什么是挣值分析在绩效报告中如何使用
Ananalysisthatintegratescostandschedulemeasures.Itisusedtohelptheprojectmanagementteamassessprojectperformance.综合了成本和进度衡量标准的一种分析方法。帮助项目管理团队评价项目绩效。
Whatisthetoolforusedforcommunicationplanning沟通计划的工具是什么
Stakeholderanalysis干系人分析
Whatisthemostimportantcharacteristicforaprojectmanager项目管理者的最主要的特点是什么
Abilitytoworkwellwithothers和其他人愉快的工作的能力
Whatfactorhasthegreatesteffectontheproject'scommunicationrequirements对项目沟通要求影响最大的因素是什么
Theproject'sorganizationalstructure项目的组织结构
Whatistheprimaryconditionleadingtoconflictinboththeweakandstrongmatrixorganizations在弱矩阵和强矩阵组织中，导致冲突的主要条件是什么？
Ambiguousjurisdictions.Theyexistwhentwoormorepartieshaverelatedresponsibilities,buttheirworkboundariesandroledefinitionsareunclear.不明确的权限。两个以上的职责关系，但它们的工作界限和角色定义不明确
Whenisaprojectconsideredclosed项目何时正式结束？
Whenthearchiveiscompleted.Allprojectdocsgoesintothearchives;thisisthelastthingtocreatebeforereleasingtheteam.存档完成。所有项目记录归档；最后一件工作是团队成员遣散
TimeQuestions
Whatisthecriticalpath关键路径是什么？
Whatiscrashing什么是赶工？
Takingactiontodeterminehowtoobtainthegreatestamountofdurationcompressionfortheleastincrementalcost;generallyincreasescost.一种试图用最小的成本投入换取最大的历时压缩
Whatisfasttracking什么是快速跟进
Compressingtheschedulebyoverlappingactivitiesthatwouldnormallybedoneinsequence;mayresultinreworkandincreasedrisk;logicalrelationshipsaremodified将原本顺序进行的活动通过并行实施而压缩进度的方法；通常造成返工并带来风险，改变逻辑关系
Howdoesresource-levelingwork如何进行资源平衡？
Whatisactivitydurationestimating什么是活动历时估算
Assessingthenumberofworkperiodslikelytobeneededtocompleteeachactivity评估每一必须完成活动的定量工作周期
Whatisadummyactivity什么是虚活动
WhatisslackorfloatFreefloat什么是时差自由时差？
Whatislag什么是滞后
CostQuestions
Whatislifecyclecosting什么是全生命周期成本？
Conceptofincludingacquisition,operating,maintenance,anddisposalcosts;totalcostofownership包括获取，运行，维护和废弃成本；所有者的总成本
Whichofthefollowingincludesanaudit;AdministrativeClosureorContractClosure下列哪一个包括采购审计：行政收尾还是合同收尾
ContractClosureincludesanaudit.合同收尾包括采购审计
Whatis"chartofaccounts"什么是会计科目表
Codingstructureusedtoreportfinancialinformationingeneralledger.CodeofaccountsisnumberingofWBSelements编码结构用于报告总账目表中的财务信息。编码结构是工作分解结构要素的唯一编码。
Whatarecostaccounts什么是成本账号？
Theyrepresentthebasiclevelatwhichprojectperformanceismeasuredandreported.它们描述了项目绩效报告和标准的基本水平
RiskQuestions
Generallyspeaking,inwhatprojectphaseareriskandopportunitygreaterthantheamountatstakebythewidestmargin总体来说，在哪一阶段风险带来的机遇最大？
Initiation启动
Describethedifferencebetweenaninternalriskandanexternalrisk.描述内部风险和外部风险的不同之处
Aninternalriskisunderthecontrolorinfluenceoftheprojectteam;externalisbeyondcontrolorinfluence.项目团队对内部风险进行控制并施加影响，外部风险超出了控制和可施加影响的范围
WhatispurposeofariskmanagementplanWhatshoulditinclude风险管理计划的目标是什么？它包括哪些？
Todocumenttheproceduresthatshouldbeusedtomanageriskthroughouttheproject.Itshouldincludetheriskidentificationandriskquantification;howcontingencyplanswillbeimplemented;howreserveswillbeallocated.贯穿于整个项目过程的说明如何管理风险的文档化程序。包括风险识别和量化；应对计划如何执行；如何分配储备。
Whatisareserve什么是储备资源？
Aprovisionintheprojectplantomitigatecostand/orschedulerisk.Managementreservesarefor“unknownunknowns”andcontingencyreservesarefor“knownunknowns”.降低项目成本和进度风险的一种预防措施。管理储备应对“未知未知”，应急储备应对“已知未知”
WhatarethetwomostcommontypesofmanagementreservesHowaretheyused管理储备的两个一般形式是什么？怎样使用它们？
CostandSchedule,usedtoreducethechanceofoverrunsineitherarea用于减小成本和进度任何一方的超限可能性
Whenisthehighestriskimpactgenerallyoccur一般而言，什么时候出现最高风险影响？
DuringImplementationandClose-out-theAmountatStakeishighthoughriskhasdecreased.RiskishighestduringInitiationandPlanning.执行和收尾期间—高风险数量减少。启动和规划阶段风险最大。
Whoisultimatelyresponsibleforidentifyingandmanagingrisk谁负责识别和管理风险？
Projectmanager项目经理
Youarefindingitdifficulttoevaluatetheexactcostconsequencesofrisks.Youshould:你发现准确地评估风险的成本原因很难。你应该：
Evaluatethemonaqualitativebasis.
InwhatcircumstancewouldyouhavetoupdatetheRiskResponsePlan在什么情况下你要更新风险应对计划？
Ifariskoccursandhasagreaterimpactontheprojectthanwhatwasanticipated.(partofRiskMonitoringandControl)当风险发生后对项目所带来的影响大与预期时（风险监控的一部分）
Whatshouldbedoneaftercompeting/updatingtheRiskResponsePlan完成/更新风险应对计划之后应该做些什么？
AddtaskstotheWBS在工作分解结构上添加任务
Howdoyouaddressunknownrisks怎样定位未知风险？
Byapplyingageneralcontingencybasedonpastexperience通过过去申请一般的偶然事件应对所积累的经验
Whatisaknown-unknownrisk什么是已知-未知风险？
Riskthatcanbeidentifiedaspossiblyhappening(e.g.Floodifabusinessislocatedinafloodzone)能被识别的可能发生的风险（例如：在洪水多发地区预测可能发生的洪灾）
QualityQuestions
Whatarecontrollimitsasusedincontrolcharts控制图表中的控制界限是什么？
Controllimitsdescribethenaturalvariationofaprocess.Assignablecauseisapointoutsidethecontrollimits.控制界限描述过程的正常偏差。可找出原因的特殊事件是超出控制限度的点。
Define"kaizen"为kaizen定义
Continuousimprovement持续改进
Whatisgold-plating什么是镀金？
Givingthecustomermorethanwhatwasrequired.Ithasnovalue.提供给客户超出他们需求范围的东西。是没有价值的。
Whatistheeffectofsamplesizeonthestandarddeviation样本大小对偏差的影响是什么？
Wheneversamplesizeincreases,thestandarddeviationdecreases.随抽样数量的增加，标准偏差降低。
WhatistheRuleofSeven七值定律是什么？
Ifsevenormoreobservationsinarowoccuronthesamesideofthemean,eventhoughwithincontrollimits,theyshouldbeinvestigatedasanassignablecause.如果有七个以上的观测点落在均值的同一侧，虽然在控制限度之内，它们应该按特殊原因进行研究。
WhatisJust-In-Time“零库存”是什么？
Aninventorycontrolapproachthatattemptstoreducework-in-processinventory;thereisnoextrastockkeptinreserve通过减少库存物资（过程存货）降低成本，储备中没有多余的库存
Whatismeantbythecostofquality质量成本包括什么？
Costofconformanceandcostofnonconformance一致性和非一致性成本
Howarecauseandeffectdiagramsused因果图用于？
Theyshowhowvariouscausesandsubclassesrelatetocreatepotentialproblems.Aftertheseareidentified,correctiveactioncanbetaken.反映潜在问题与造成问题的因素间的联系。它们被确定后，纠正行动可以实施。
WhatistheprincipalpurposeoftheQualityManagementPlan质量管理计划的首要目标是什么？
Todescribehowtheprojectmanagementteamwillimplementitsqualitypolicy描述项目管理团队如何制订项目的质量方针。
WhatisaParetoDiagram什么是帕雷托图？
Abarchartinwhichdataarearrangedindescendingorderofimportance.Itputsissuesintoaneasilyunderstoodframework.一种柱状图，数据按重要性递减排序。它很容易清楚的反映问题。
WhatistheunderlyingconceptofaParetoDiagram什么是帕雷托图的基本概念？
Arelativelysmallnumber(20%)ofcauseswilltypicallyproducealargemajority(80%)oftheproblemsordefects.20%的原因造成80%项目问题。
Whoisultimatelyresponsibleforquality谁对质量最终负责？
Theindividual.Theprojectmanagerhasoverallresponsibility.个人（谁干活谁负责）。项目经理对整体质量负责。
ProcurementQuestions
Whatismakeorbuyanalysis什么是自制或购买分析？
Atechniqueusedtodeterminewhetheraproductcanbeproducedcosteffectivelybytheorganization.判断组织生产某项产品总成本的一种技术（自己做和外购哪个更合适）。
Whatarecontractincentives什么是合同激励？
Inducementsprovidedbythebuyertothecontractorinanattempttoringtheobjectivesandinterestsofthecontractorinlinewiththoseofthebuyer;positiveandnegative.Usuallycosteffective协调买卖双方目标和利益。分积极的和消极的，通常降低成本。
Whatisabidder'sconference什么是投标人会议？
Meetingswithprospectivesellerstoensurethattheyhaveaclear,commonunderstandingoftheprocurement;heldbeforesellerspreparetheirproposals.确保潜在供应商清晰的公平的理解需求。在供方提供他们的建议书前召开。
Whatispartofthecontractdocument合同文件由什么组成？
Proposal,ScopeofWork,TermsandConditions(whichshouldbetheresultofariskanalysis),generalprovision,specialprovisions(whichtakesprecedenceovergeneralprovisions)建议书，工作说明书，工期和约束条件（需要进行达到目标的风险分析），常规规范，特殊规范（优先于常规规范）
Whatdoyoudoifasellerdoesnotperformaccordingtothecontract如果供应商未按合同规定执行，你将怎么办？
Takeaction.(1)Contactsellerandaskwhat’sgoingon.(2)letsellerknowheisindefault(e.g.defaultletter).采取行动（1）与合同供方联系询问原因（2）让供方知道已经违约了（如：质询函）
IntegrationQuestions
Lessonslearnedarecompletedby经验教训如何获得？
Projectteam通过项目团队
Whatarethemajorconstraintsonaproject项目的主要约束是什么？
ReferstotheTripleConstraints:Cost,Time,Quality,alongwithcustomersatisfactionandscopeofwork.一般指三重约束：成本、进度、质量及客户满意度和工作范围
Whenmanychangesaremadetoaproject,whatshouldaprojectmanagerdo当项目发生很多变化时，项目经理应该怎样做？
Makechangeasneeded,butmaintainaschedulebaseline(baselineistheretodeterminehowtheprojectisprogressing)根据需求进行变更，但要保持进度基线（基线决定项目如何进行）
WhatisthepurposeofaProjectPlan项目计划的目标是什么？
1.Guidetheprojectexecution执导项目执行
2.Documentprojectplanningassumption项目计划假设文档化
3.Documentprojectplanningdecisionsregardingalternativeschosen选择项目计划编制方案的决策文档化
4.Facilitatecommunicationsamongstakeholders便于干系人沟通
5.Definekeymanagementreview定义关键管理回顾
6.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol为进展衡量方法和项目控制提供一个基线
Youareanewprojectmanager.Itisbesttorelyontoimproveyourchancesofsuccess你是一个新项目管理者。依靠什么可以提高成功几率？
Historicalinformation历史信息
STRATEGYFORVARIOUSTYPESOFQUESTIONS:
#1:“WhathastheprojectmanagerFORGOTTENtodo”项目管理者忘记了做了什么？
a)determinewhatprocesstheyarereferringto确定他们提到的进程
b)determineifanswerchoicesare/shouldbeinput/output/tools(activities)确定答案选项是否是/应该是输入/输出/工具（活动）
c)determinewhichinput/output/toolthequestionislookingfor确定问题寻找的输入/输出/工具
d)selecttheonemissing选择缺少的一个
#2:“WhatistheBESTthingtodo”什么是必须做的？
Thecorrectanswershouldresolvetheunderlyingproblem.正确的答案应该能解决潜在的问题。
#3“TheprojectmanagermustbeMOSTcarefulto/WhichistheMOSTimportant”什么是项目管理者必须特别注意的/什么是最重要的？
Theeasiestwaytodealwiththesequestionsistolookforthechoicethatwillhavethehighestimpactontheproject.处理这类问题的最容易的方法是寻找对项目有最大影响的选择。
#4Tip:Howeveraccurateanswerchoiceare,picktheonethatanswerthequestion.无论正确答案是什么，选择一个回答问题。
#5Tip:Knowproblemsolvingprocesses(e.g.forachange:(1)Evaluateimpactofthechangewiththeteam,(2)determineoptionand(3)gotomanagementorcustomer.)了解问题解决过程（例如：针对一个变更（1）和团队一起评估变更的影响（2）确定选项（3）去管理者或用户处）