一切源于身边的人最近都在讨论矩阵的团队管理模式。我对矩阵式管理没有什么方案的，十多年前我还没听说过，但早几年也有看到过有公司是这么管理的（当时不知道叫这个名字）。在早几年的管理模式下我觉的大多数公司都是销售型的管理方式，也可能那个时候技术人才没有什么管理办法，老板不懂插不上话谈不上管理？都有可能。跑题了，下面我们先列个提纲，说说这期要聊的话题。
我们先说项目经理（PM）是什么：
接下来说项目经理都做什么工作：
项目经理的工作说简单了就是一个项目的输入跟输出的过程。当一个项目开始启动时候，项目经理要做如下工作：
1.识别需求；这个是必须的，因为不是每个需求不筛选就可以直接开搞了，搞得如何也不去管，那是不可能的。也不会有人这么做吧？
2.策划项目需求：这里的策划分好几个，比如：人员的需求，资源的需求，资金的需求等。项目经理有一个比较难做的工作，也是为何很多人无法胜任这个岗位的原因之一。那就是风险控制。项目经理在项目启动时候要做一个计划书，计划书要有的内容类似于商业计划书，除了对项目的介绍人员的分工，部门的设定，项目模块的划分跟负责人关系，还要有预算，风险控制，应急方案，工期预算，质量要求等。
3.人员的招募与调配：这里就说用不用矩阵了，虽然说项目的概念是临时性的，但是也是有可长可短的生命周期，矩阵的优势虽然灵活但是需要跨部门以及重复汇报工作进度，我其实不是很喜欢这样的模式，我觉得垂直管理是容易链条老化，响应缓慢等很多缺点，但是如果是一个积极向上的公司气氛，那人们更容易专注于做一件事情并做好它。（这就是个向往），矩阵会导致人员会在周期性的频繁串岗，对于大家都是人才的员工来说这个不是什么问题，但是对于比较笨的员工来说，或者对于不会去分心做其他事情的人来说，就是个致命伤了。项目经理要招募合适的人在合适的部门，并且要设立一个合适现在团队沟通回馈的一个管理模式，比如，PMO。项目经理下面可能有多个项目经理便于管控其他部门的情况。但是都是要有一个章程规范在这里。
5.项目收尾：项目收尾的工作是千奇百怪的，比如收钱的，测试的，维护的等。项目是一个临时的东西，它的周期很多时候都很短。我们会设定一个项目的生命周期，为了让周期更长久保持，我们会选择更新或者改版等。
然后我们聊聊PM应具备什么：
最后我们说项目的规划与管理：这个没办法说的详细一些，因为每个项目都是因人而异的。那说项目要包含什么操作？大概有几个常规的，范围、变更、规划、管理、成功标准、监督机制。项目经理或者项目管理部门的标准也是不一样的。比如：有支持型的，有控制型的，有指令型的。针对企业的大小，人数，现状，环境来制定出管理的章程是否合理并且有效提高工作效率是一个合格的项目管理者的评定标准。
说的简单点，项目规划就是制定出一套你的标准来合理约束你的团队，让你的团队能高效的完成分发的任务以及整个项目，而管理是为了监督与验收并且执行你的规划。