给汽车总装厂配套的企业都深有体会，总装厂的要求实在是太高了，总装厂为什么这样要求，大家也都清楚，但是在如何具体展开实施并能满足客户需求上而不知所措。下面我想针对项目咨询过程中应注意的事项谈谈本人的看法。
APQP的原理和内涵，相信我们都可以很明确地讲出，而且这些在APQP手册中非常明确地讲明，即要求企业能够在新产品批量生产前，将需要开展的工作做的细致和充分，增强预防性工作，避免晚期的更改。同时可以帮助我们如何正确理解和满足客户的要求，使用正确的策划流程，提升工作效率缩短开发周期，降低管理成本。随着一套开发系统的不断完善，可以为组织留下宝贵的信息资源和无形的知识财富。那么如何才能保证APQP有效运作，结合本人几年来的咨询项目经验，谈以下体会：
1．组织中关键人员（KEYMAN）的参与
2．与原有管理体系的整合
实施APQP时切忌照别人的程序生搬硬套，不要以为只要将APQP各个阶段的输出都做了就能满足APQP的要求了。所以一些组织甚至一些咨询顾问拿来别的组织的一套APQP资料改头换面就万事大吉了。要知道各个企业的产品特性和过程控制方式不同，所以一定要理解透彻APQP手册中的内容，使用企业自己的语言表达。更为重要的是这样可以保证让实施者能够看懂，这些尤其是在确定初始过程流程图、特性的分类、失效模式及后果分析、控制计划等环节时要特别注意；
4．用计算机系统固化某些操作流程
5．顾问在项目咨询中扮演好一个教练的角色
因为顾问人员只是了解APQP实施的步骤与原则，针对企业的具体产品特性和工艺却无从下手。因此不要参与具体的产品和工艺的策划工作，可以参与这样的小组活动，在活动过程中所开展的工作，提醒大家是否还忘记了需要考虑的项目。
下面就本人咨询的几个项目介绍一下实施APQP的方法和特点：
1．本人曾咨询一家专业生产多层线路板的企业，由于线路板行业的特点，客户要求的供货周期很快，平均供货周期为7天，而且电子产品的特点就是更新换代快。因此要是按照一套完整的APQP手册执行企业根本就无法运行了。因此，我们充分利用其现有的ERP管理系统，在前端客户需求确认和产前准备（PPE）上进行二次开发。重点增加客户要求可行性的评审确认，将有关产品的技术要求进行补充并进行分级，由计算机进行自行比较落在哪个区间，从而快速并准确地找出项目策划的目标。策划时依据不同产品系列分别建立完整的产品实现的平台，根据可行性评审的结果利用不同区间内的策划方案执行。经过改进使得产品产前策划周期节省了20%。
2．一家专业进行金属板材剪切和配送的企业，其客户分布十分广泛，而且要求各不相同。
总之,APQP体系要求的事项虽然严格，但是必须考虑企业本身实施的可行性，否则容易落入为了认证而认证的怪圈。
*注：APQP(产品质量的先期策划)是AdvanceProductQualityPlanning的英文缩写，这是一套由美国三大汽车公司（福特、通用、戴姆勒-克莱斯勒）制定和出版用于指导为其配套的供应商进行新产品开发策划的指导手册。这本指导手册中重点强调了进行产品策划时应遵循的原则并提供了一套系统化、逻辑化的思路和方法。