②人口细分。按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场。
③心理细分。按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。
④行为细分。按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。
例：大多数德国品牌的汽车被认为质量较高，因而人们在选购汽车时，会更倾向于选择这些品牌。
（2）产业市场细分的依据：
①用户的行业类别
②用户规模
③用户的地理位置
④购买行为因素。购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位（如重点户、一般户、常用户、临时户等）和购买方式等。
如：食品制造商对大型超市的处理与小的零售商是完全不同的，他们很有可能提供更优惠的价格，使用不同的销售技术直接向超市链运送食品。他们可以向大的销售链提供自己的招牌产品，但不可能向小卖部提供相同的服务。
【考点2】目标市场选择
（1）无差异市场营销
概念：就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，尽可能吸引更多的消费者。
缺点：应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整企业的生产和市场营销策略，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，竞争手段过于单一，因而风险较大。
（2）差异市场营销
概念：差异性营销策略指企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的需求特点，分别设计生产不同的产品，制定不同的营销组合策略，有针对性地满足不同细分市场顾客的需求。
优点：面向广阔的市场，满足不同消费者的需要，有利于扩大销售量，增强竞争力；企业适应性强，富有回旋余地，不依赖一个市场一种产品。
（3）集中市场营销
概念：集中化营销策略是指企业由于受到资源等条件的限制，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。
优点：特别适合于资源有限的小企业，或刚刚进人某个新领域的企业。企业得以集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业知名度。
缺点：对单一和窄小的目标市场依赖性太大一旦目标市场情况发生突然变化，企业周旋余地小，风险大。同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就会受到严重影响。
【三种战略需考虑以下因素】
市场相似性
若消费者的需求、爱好、购买行为大致相近，对产品供应和销售要求的差别不大，也即市场需求类似程度很高时，宜采用无差异营销策略；反之则采取差异性营销策略或集中化营销策略。
产品的同质性
同质性产品如火柴、核桃、普通水泥、标准件等，比较适合采用无差异营销策略；而一些差异性较大的产品如家具、服装、食品、家用电器、汽车等宜采用差异性营销策略或集中化营销策略。
企业实力
如果企业在生产、技术、资源、销售等方面的实力很强，有能力覆盖所有的市场，则可采用无差异营销策略，或差异性营销策略：若实力有限，则宜采用集中化营销策略较为有效。
产品生命周期阶段
通常，产品在引人期，采用无差异营销策略能取得很好的效果；而当产品进入成长期和成熟期后，则宜采用差异性营销策略，以建立有别于竞争对手的特色，或开拓新的市场，剌激新需求，延长产品生命周期。
竞争者的策略
假如竞争者实行无差异竞争策略，则应采取差异性营销策略与之抗衡；如果竞争者已采取差异性竞争策略，企业可以考虑在进一步细分的基础上，采取差异性营销策略或集中化营销策略。
【考点3】市场定位
1、抢占或填补市场空位策略。
这种策略是将企业产品定位在目标市场的空白处，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，避开与目标市场上竞争者的直接对抗，以增强企业的相对竞争优势，获取更好的经济效益。
2、与竞争者并存和对峙的市场定位策略。
这种策略是将本企业的产品位置确定在目标市场上现有竞争者的产品旁，相互并存并对峙着。
采用这种市场定位策略的前提：
（1）该市场还有很大的未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品
（2）企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争产品媲美。
采用这种策略的好处是：
（1）企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品；
（2）由于竞争者已开发这种产品，本企业可节省大量研究开发费用；
（3）由于竞争者已为产品进行了推广宣传，本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险。
3、取代竞争者的市场定位策略
这种策略就是将竞争者赶出原有位置，并取而代之。企业要实施这种定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和有特色的产品，还要做好大量的推广宣传工作，提高本企业的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感。
【考点4】设计市场营销组合——产品策略
（1）产品组合策略
①产品组合的宽度、长度、深度和关联性
其中：宽度，是指一个企业有多少产品大类。长度，是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。
②产品组合策略类型
第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度。
第二，缩减产品组合。剔除获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目，使企业可集中力量发展获得利润较多产品大类和产品项目。
第三，产品延伸。全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。
（2）品牌与商标策略
①单一名称
优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，无须为新产品建立新的品牌认知度。
②每个产品都有不同的品牌名称
如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。
③自有品牌。例如，家乐福、沃尔玛自有品牌。
（3）产品开发策略
原因：
①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。
②市场中有潜在增长力。
③客户需求的不断变化需要新产品。
④需要进行技术开发或采用技术开发。
⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应。
风险：
①在某些产业中，缺乏新产品构思。
②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。
③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。
④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。
⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。
【考点5】设计市场营销组合——促销策略
（2）营业推广：采用非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品。
（3）公关宣传：通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。
企业可以选择两个基本的促销组合策略：推式策略和拉式策略：
①推式策略。将产品经过营销渠道"推"向最终消费者。制造商的市场活动（主要是人员推销和交易推广）大多面向渠道成员展开，激励他们购买产品并向最终消费者销售。
【考点6】设计市场营销组合——分销策略
（一）独家分销
概念：指生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品
优势：对中间商的服务水平和提供的产品保持控制。中间商能获得企业给定的产品的优惠价格
劣势：需企业与经销商之间更紧密的合作。因缺乏竞争，消费者的满意度可能会受到影响；经销对生产商的反控制力度较强
适用范围：适用于技术含量较高，需要售后服务的专门产品的分销，如机械产品、耐用消费品、特殊产品等
（二）选择性分销
概念：生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最适合的中间商推销产品
优势：比密集分销能取得经销商更大的支持，同时又比独家分销能给消费者购物带来更大的方便
劣势：分销商的竞争较独家分销时激烈
适用范围：适宜消费品中的选购品和特殊品
（三）密集分销
概念：生产商以尽可能多的中间商销售企业的产品或服务
优势：市场覆盖率高、便利消费者
劣势：价格竞争激烈，导致市场混乱，有时会破坏厂家的营销意图；渠道的管理成本很高
适用范围：比较适宜日用消费品的分销。多数家具、家用电器品牌采用此种策略
【考点7】设计市场营销组合——价格策略
（一）基本的定价方法有三种：
①成本导向定价法最为简便，也是企业最常用的。
具体的做法又可分为四种：成本加成定价、收支平衡定价法、目标利润定价法和变动成本定价法。
②需求导向定价法，是按市场需求的强弱情况制定不同的价格。
高定价策略：竞争者产品未上市；愿付高价购买的人数相当多；即使高价格诱使竞争者进入市场的风险也不大。
低定价策略：市场对价格呈现高度敏感，降低价格，需求量将大幅提高；低价可拒退已有或潜在竞争者；单位市场成本与销售成本能够因大量生产和销售而降低。
③竞争价格定价法，是以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度，并随竞争变化调整价格水平。主要做法有通行价格定价和密封投标定价。
（二）主要定价策略
1、心理定价策略，是为适应消费者的购买心理所采用的定价策略。包括：尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价。
2、产品组合定价策略：
①系列产品定价：即将系列商品根据规格、外观等的不同给予不同的价格
②副产品定价：是对在生产主要产品的过程中同时产出的产品给予低于主要产品的定价
③关联产品定价：关联产品大多为互补产品，一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品的价格定得偏低，而将关联产品定高价，靠关联产品赚钱
3、折扣与折让策略：包括各种减价策略，即在原定价格的基础上减收一定比例的货款。有现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣和推广折扣等。
4、地理差价策略：是根据买卖双方地理位置的差异，考虑买卖双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用的一种价格策略，包括产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价和津贴运费定价等。
（三）新产品定价策略
①渗透定价法，是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进人市场。这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。
②撇脂定价法，是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润。
③满意定价策略。即介于以上两种定价策略之间的适中定价策略。这一方法意图同时达到产品价格既能被顾客接受、企业又有一定利润的目的。
二、研究与开发战略
【考点1】研发的类型：产品研究和流程研究
1、“需求拉动”：市场的新需求拉动创新以满足需求。研发部门与市场营销部门的协调是非常重要的。
2、“技术推动”：创新来自发明的应用。
【考点3】研发的战略作用
2、波特的价值链。研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。
3、安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。
4、产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。
【考点4】研发定位
①成为向市场推出新技术产品的企业。
②成为成功产品的创新模仿者。
③成为成功产品的低成本生产者。
【考点5】研发政策
1、必须给予创新财务支持，并可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。
2、必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。
3、管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。
4、组建开发小组并由企业负责项目小组工作。
5、企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。
6、由特定的管理者负责获取与创新构思有关的信息。
7、战略计划应有助于创新目标的达成；奖励成功员工。
三、生产运营战略
（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
（1）批量：较高的批量能使生产运营流程成为资本密集型流程，单位成本应当较低。较低的批量无法专业化，系统化程度较低，单位产出成本较高。
（2）种类
种类繁多：有灵活性能够适应个别客户的需求。工作会变得较为复杂，单位成本较高。
种类有限：生产运营流程具有标准化、常规的运营程序，较低的单位成本。但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差。
（3）需求变动
需求波动较大：产能利用率低，成本高；
需求稳定：产能利用率较高，成本低。
（4）可见性：指生产运营流程为客户所见的程度。
可见性高（服务型行业）：员工技巧要求高，单位成本可能比较高；可见性较低（生产型行业）：员工技巧要求低，单位成本可能比较低。
（二）生产运营战略的内容
1、产品（服务）的选择
通常要考虑以下因素：
①市场条件，主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段，市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源的能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。
②企业内部的生产运营条件，主要分析企业的技术、设备水平、新产品的技术、工艺可行性、所需原材料和外购件的供应状况等。
③财务条件，主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。
④企业各部门工作目标的差异性。
2、自制或外购选择
一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。
3、生产与运营方式的选择
（1）大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供
（2）多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。
4、供应链与配送网络选择
②制造商存货、直送加在途并货。与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接受一次交付。
③分销商存货加承运人交付。不是制造商存货，而是由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客。
④分销商存货加到户交付。到户交付是指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人。
⑤制造商或分销商存货加顾客自提。
⑥零售商存货加顾客自提
（三）生产运营战略的竞争重点
1、交货期
交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求可表现在两个方面：快速交货和按约交货。
2、质量
3、成本
4、制造柔性
制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力。
（四）生产流程计划与产能计划
（1）领先策略：根据对需求增长的预期增加产能，是进攻性策略。其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能充分利用而导致企业成本上升。
（2）滞后策略：仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。是相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险但也可能导致潜在客户流失。
（3）匹配策略：少量地增加产能来应对市场需求的变化。是比较稳健的策略。
一般来说，平衡产能与需求的方法共有三种：
①资源订单式生产【订单——资源——生产】：只能在取得客户订单后，取得完成订单所需的资源，最后组织生产。
②订单生产式生产【资源——订单——生产】：企业可以提前保持基本的资源，在取得客户订单后，按订单组织生产。
③库存生产式生产【资源——生产——订单】：企业可以提前取得资源，然后组织生产，最后推销给客户。
四、采购战略
（一）货源策略
策略
优点
缺点
少数或单一货源
①使企业与供应商建立较为稳固的关系
②有利于企业信息的保密
③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠
④更可能获得高质量的供应品
①单一供应商的议价能力会增强
②企业容易遭受供应中断的风险
多货源少批量
①与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应
②获得更多的知识与技术
③企业的议价能力增强
①与供应商之间联系不够稳固，相互信任程度较低
②不利于产生规模经济，享受不到大批量购买的价格优惠
③不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
平衡货源
在上述两种货源策略之间寻求一个平衡点
（二）交易策略
1、市场交易策略
适用条件如下：
①供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
②供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性
③企业不需要供应商提供售后服务
④供应商所处的市场较为成熟
⑤供应商数量较多
⑥竞争比较激烈
2、短期合作策略
①企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
②供应品的供给具有较高的适应性
③有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响
3、功能性联盟策略
①供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
②企业对供应品的需求量比较大
③供应品的生产技术成熟，可替代性较高
④供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
4、创新性联盟策略
（三）采购模式
1、传统采购模式
2、MRP采购模式
3、JIT采购模式（准时化采购）
4、VMI采购模式
概念：是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到持续改进。
5、数字化采购模式
五、人力资源战略
（一）人力资源战略的作用
（1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。
（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力。
（3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。
（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。
（5）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。
（6）确保采取-切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。
（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。
（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。
（二）人力资源规划
1、人力资源规划内容：企业人力资源规划包括人力资源总体规划和人力资源业务计划两个层次。
2、人力资源规划步骤：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（3）在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。
3、人力资源供需平衡策略
（1）针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施：
①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；
②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；
③进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
（2）针对供给大于需求情况应当采取的措施：
①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；
②永久性地裁员或者辞退员工，但会给社会带来不安定需求因素，往往会受到政府的限制；③鼓励员工提前退休，给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；
④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；
⑥对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。
（3）针对供给小于需求情况应当采取的措施：
①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；
②采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；
④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；
⑤将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。
（三）招募
（1）内部招募
内部招募的方法主要有两种：一是工作公告法；二是档案记录法。
劣势：容易引起同事间的过度竞争，产生内耗；竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者是“老人”，难以建立领导声望；容易出现近亲繁殖问题；思考范围狭窄，缺乏创新和活力。
（2）外部招募
优势：为企业注入新鲜“血液”能够给企业带来避免企业内部相互竞争所造成的紧张氛围；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才
【与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略比较】
人力资源获取策略
成本领先
差异化
集中化
外部
内部
两者兼顾
晋升阶梯
狭窄、不宜转换
广泛、灵活
甄选决策
人力资源部
业务部门
结合两者
甄选方法
简历和面试为主
多重方法
心理测试
甄选标准
强调技能
强调与文化契合
社会化过程
正式的雇佣和社会化过程
非正式的雇佣和社会化过程
（四）人力资源培训与开发
1、培训与开发流程。
员工培训的流程包括：培训需求分析、培训计划设计、培训实施和培训效果评估。
四层次评估模型，将评估的标准分为四个层次：
第一层次为反应层，指受训人员对培第一层次为反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
第二层次为学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。
第三层次为行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。
第四层次为结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。
对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面衡量：
2、培训与开发类型
（1）按照培训对象的不同，可以将培训与开发划分成新员工培训和在职员工培训两大类。按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以进一步划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三类。
（2）按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在岗培训和脱产培训两大类。
（3）按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性培训和改变性培训两大类，前者指那些使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他能够进行操作；后者指那些改变员工本来已具备的知识的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。
（4）按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
3、与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
（1）当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。
（2）采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训。
（3）采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。
（五）人力资源绩效评估
完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。
1、绩效计划
在实践中，企业普遍使用的绩效计划工具主要有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理法。
2、绩效监控
绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通和非正式的沟通来完成。
3、绩效考核
考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户；考核方法大致可以分为三类：比较法、量表法和描述法。
4、绩效反馈
绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制订绩效改进的计划。
5、绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
③采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于二者的结合。
（六）人力资源薪酬激励
1、薪酬的组成及公平性原则
一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
公平性包括三个层次的含义：
（1）外部公平性，指在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同。
（2）内部公平性，指在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比。
（3）个体公平性，指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。
2、薪酬水平策略
（1）领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。
（2）匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。
（3）拖后型策略，即薪酬水平要明显低于市场平均水平。
（4）混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）。
3、薪酬构成策略
薪酬构成指在员工和组织总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬三种薪酬的作用不完全相同。
（1）基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；
（2）可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；
（3）间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。企业在薪酬管理过程中，应该考虑这三种薪酬在员工总薪酬中所占的比例。
4、企业竞争战略与薪酬策略
实施成本领先战略的企业强调对外公平，而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；实施成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬（基本薪酬），而实施差异化战略的企业支付薪酬的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。
六、财务战略
（一）财务战略的确立及其考虑因素
1、财务战略与财务管理的概念
企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。
财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。
2、财务战略的确立
①融资方式
内部筹资
股权筹资
债务筹资
资产销售融资
不受外部影响
相对股权资本成本低
稳定资本
财务风险小
融资规模大
资本成本低
筹资速度快
筹资灵活
简单易行
筹资数额有限
资本成本高
稀释股东权益
财务风险大
限制条件多
比较激进
—
租赁为债务筹资
②企业融资能力的限制：一是企业进行债务融资面临的困境；二是企业进行股利支付面临的困境。
（2）融资成本
类型
解释
资本资产定价模型（CAMP）
企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，可以计算为无风险利率与企业风险溢价之和。
无风险利率估计权益资本成本
先得到无风险债券的利率值，然后再综合考虑企业的风险，加上几个百分点。
长期债务资本成本
等于各种债务利息费用的加权平均再扣除利息抵减所得税的效应。
加权平均资本成本（WACC）
权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
WACC=（长期债务成本×长期债务总额＋权益资本成本×权益总额）/总资本
3、最优资本结构
资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策。
①权衡理论：债务带来抵税效应，增加财务风险
②代理理论：管理层和股东的利益将会和债权人的利益发生冲突
③优序融资理论：大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资
其他影响因素：企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。
4、股利分配策略
①决定股利分配的因素：留存供未来使用的利润的需要；分配利润的法定要求；债务契约中的股利约束；企业的财务杠杆；企业的流动性水平；即将偿还债务的需要；股利对股东和整体金融市场的信号作用。
②实务中的股利政策：固定股利政策固定股利支付率政策；零股利政策；剩余股利政策。
（二）财务战略的选择
1、基于发展阶段的财务战略选择
导入期
成长期
成熟期
衰退期
经营风险
非常高
高
中
低
财务风险
非常低
资本结构
权益融资
主要是权益资本
权益+债务
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利
不分配
低分配率
高分配率
全部分配
价格/盈余倍数
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
2、财务风险与经营风险的搭配
匹配方式
特点
举例
高经营风险与
高财务风险的匹配
具有很高的总体风险。该种匹配不符合债权人的要求，符合风险投资者的要求。
一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能很小。
低财务风险的匹配
具有中等程度的总体风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。
低经营风险与
具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。
具有很低的总体风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。
一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。
（三）基于创造价值或增长率的财务战略选择
（1）增值型现金短缺（第一象限）
（投资资本回报率-资本成本）大于0即EVA大于0、（销售增长率-可持续增长率）大于0
财务战略：
首先判断高速增长是暂时性的还是长期性的。
①如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；
②如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：
【途径1】提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；
【途径2】增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。
（2）增值型现金剩余（第二象限）
EVA（投资资本回报率-资本成本）大于0、（销售增长率-可持续增长率）小于0
如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：①增加股利支付；②回购股份。
（3）减损型现金剩余（第三象限）
EVA（投资资本回报率-资本成本）小于0、（销售增长率-可持续增长率）小于0
首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：①提高税后经营利润率；②提高经营资产周转率。
在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售。
（4）减损型现金短缺（第四象限）
EVA（投资资本回报率-资本成本）小于0、销售增长率-可持续增长率）大于0
①如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。
②如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。