1、汽车零部件供应商开发基本流程虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多外资企业或者合资企业。付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier1中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS这个质量标准而进行工作的。（如有在实际工作中碰到问题，可以给我留言，告诉我具体公司，本人愿意提供咨询。）本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS认证，所以TS将会成为进入汽车行业的门槛
3、在供应商评审当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！），一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报
10、年度审核正式量产后，如果没有新的项目，很多公司会有个年度审核，供应商质量工程师主导进行。一般采用过程审核的表格。如果有新项目，不少公司会取消年度审核。158D检查在正式量产过程中，如果大的质量问题，供应商工程师在要求8D后会有个8D验证。对该问题进行检查，是否达到要求。有些公司也只要求8D而非有正式的8D验证。APQP=AdvancedProductQualityPlanning中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。定义及其他知识点：产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和
13、了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Workingasateam、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。5顾客和组织参与-主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；组织有义务建立横向职能小组管理APQP;组织必须同样要求其供方。6同步工程同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本；理解要点同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；取代以往逐级转递的方法；-目的是尽早使高质量产品实现生产；-小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；同步工程的支持性技术举例
19、产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。4产品和过程的确认本过程的任务和要点：讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。5反馈、评定和纠正措施本过程的任务与要点：质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。ppap=Productio
20、npartapprovalprocess生产件批准程序ppap生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法；主要是制造形企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。ppap是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。FMEA=FailureModeandEffectsAnalysis失效模式与影响分析或潜在失效模式与后果分析在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故
21、障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具。FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA(故障模式分析)和FEA(故障影响分析)的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。FMEA实际是一组系列化的活动，其过程包括：找出产品/过程中潜在的故障模式；根据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进
22、行风险量化评估；列出故障起因/机理，寻找预防或改进措施。由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商/供应商以及服务有关，因此FMEA又细分为：DFMEA:设计FMEAPFMEA:过程FMEAEFMEA:设备FMEASFMEA:体系FMEA8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合
26、nameRemarkPPProductionPart生产件APApprovalProcess批准程序失效模FMFailureModes式与影响分EAandEffectsAnalysis析FMFailureModes故障模AAnalysis式分析FEFailureEffects故障影AAnalysis响分析DesignFailureDFModesandEffects设计MEAAnalysisFMEAProcessFailurePFModesandEffects过程MEAAnalysisFMEAEquipmentEFFailureModesand设
28、dex力指数（稳定状态）下的实际加工能力。TechnicalTSSpeeifieationTS16949德国汽车工业联合会（VDA）制定的德国汽车工业质量标准的第一部分，即德国汽VDVerbandder车工业联合有形产品的质量管理体系审核，简称AAutomobilindustrie会VDA6.1。该标准以ISO9001为基础，适当增加了来自汽车工业实践的特殊要求。PSPartSubmission零件提为PPAP中所要求提交给客户的一WWarrant交保证书个项目EDElectronicData电子数是一种在公司之间传输订单、发票等IInterchange据交换
29、作业文件的电子化手段。DFDesignfor实验性-13-/32-15-/32XQFDExperiment设计QualityFunctionDeployment质量机能展开把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的-#-/32-#-/32指导思想。指应用统计分析技术对生产过程进行实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生SPCStatistical统计过产过程的异常趋势提出预警，以便生产管ProcessControl程控制理人
30、员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的田口方法TaguchiMethods田口方法是一种低成本、高效益的质量工程方法，它强调产品质量的提高不是通过检验，而是通过设计。其基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等。-#-/32-17-/32戴明循戴明循环是一个质量持续改进模型，PDPlanDoCheckCAAct它包括持续改进与不断学习的四个循环环（Deming反复的步骤，即计划（Plan
31、）、执行（Do）、Cycle）检查（Check/Study、处理（Act）。跨国汽车公司全球采购战略在汽车生产全球化的情况下，为了保证整车质量和降低成本，许多汽车厂家开展零部件全球采购。这是经历了几乎所有零部件由整车厂自制的初始阶段、逐步增加外购零部件比例的低级阶段后，才逐步发展到目前全球采购的中级阶段。全球采购的优点是整车厂可充分利用世界范围内的零部件竞争优势，获取市场的最新技术，适应汇率波动以及集团采购的批量效果，得到最佳质量、最佳服务、最合理价格的配套产品。因此，实施全球采购战略，扩大外购率,减少自制率，以达到最佳的经济效益和最好的产品质量成为当今世界汽车工业的发展趋势
32、。汽车零部件供应体系有着清晰的层次：第一协作层以总成配套厂为主，厂家总量少，规模大；第二协作层以汽车零部件配套厂为主，围绕各自的总成厂形成较小区域配套网，厂家可多可少，规模可大可小；第三协作层以原料厂和工艺厂为主，为零件厂、总成厂以及总装厂提供原料和工艺加工。跨国汽车巨头把世界各国的汽车零部件企业划分为三个梯队：第一梯队是美国、欧洲、日本等先进的零部件企业；第二梯队是韩国、台湾等国家和地区的汽车零部件企业;-#-/32第三梯队是中国、印度等发展中国家的零部件企业。跨国汽车公司全球采购方式：（1）模块化采购与系统供应；（2）单一供应商采购方式；（3）同步设计与同步采购方式；（4）提高零部件
33、通用性的通用平台采购模式；（5）电子商务采购方式。中国汽车公司采购模式与趋势目前，中国不少汽车生产厂家相继宣布实施全球采购战略。一汽大众是第一个向中国的汽车零部件供应商引入全球采购概念的合资企业。上海通用坚持合作伙伴的全球采购流程，对国内零部件企业进行筛选，根据零部件供应16步开发程序，从质量、服务、技术、价格四个方面进行评估，选定零部件供应商。物流方面，大部分实行外仓管理，门对门送货，及时供货这套流程。在销售和服务方面，品牌专销、单层次拉动式销售等，注重在增值环节向国际水平瞄准，以便提升整体竞争力。中国汽车零部件企业多渠道营销的选择1加入跨国汽车公司的全球采购之路。
34、主要跨国公司都走上了全球采购之路，在控制中国整车市场后，中国整车制造企业也开始推行全球采购。零部件企业只有走上全球采购之路才是康庄大道。2加入跨国汽车零部件公司的全球采购体系。入世后，中国汽车零部件供应体系正在分化成三层次：系统或模块集成商为一级；围绕一级供应商的组件供应商为二级；零件供应商为三级。外资零部件供应商将占据一级和部分二级供应商的位置，而国内的供应商将主要占据三级和部分二级供应商的位置。3加入国内汽车集团集中采购与配套体系。这是我国多数零部件企业最为现实的选择。汽、东风都改变过去那种分散采购的模式，成立集团采购部，进行集中采购，并开始全球采购。国内很多零部
35、件企业已经是国内整车企业的配套厂家，要跟上整车企业前进的步伐，以免被淘汰出局。4进入汽车售后维修服务体系。随着新车的购买使用，4S店的增多，社会汽车保有量的增加，汽车售后服务市场对汽车零部件的需求不断增加，占全球零部件企业第二位的德国博世公司非常注重售后维修服务市场，专门建立了零部件维修服务连锁系统。5进入汽配市场（城）销售渠道。全国有规模的汽配市场有300多家，基本覆盖全国地级城市，是终端汽车零部件特别是中低档车零部件购买者比较、选择、购买的理想场所。6建立和进入汽车零部件连锁销售体系。可采用三种方式建立这种体系，一是本企业建立自己独立的连锁销售体系，如万向集团；二是零
36、部件生产、流通企业联合建立连锁销售体系；三是零部件连锁经营联合体。7开拓电子商务销售渠道。电子商务是目前汽车销售的一大热点，通用、福特、戴克三大汽车公司联合建立电子商务采购平台，丰田、宝马等公司纷纷加入，号称每年通过此平台采购量要达到2500亿元。客户首先向供应商发出询价单，进行报价商谈，初选供应商，拟定成本目标和潜在供应评审。初选供应商确定后，再进行技术评审，包括全面评审、模具、制造工艺、材料测试、先期质量控制计划和生产件批准。技术评审合格后，客户才给供应商下长达1729页的订单。客户为了从供应商得到准时、合格的零部件，对供应商开发的一般过程有三个阶段63个步骤
37、：第一阶段是供应商选择与认证，包括目标产品、初选、评估、前期准备和报价认可等。第二阶段是供应商投产准备，包括技术文件、更改控制、样品、早期生产控制、产品认证和按节拍生产等。第三阶段是生产与持续提高，包括质量、物流和持续改进等。如果不严格按上述步骤开发供应商，采购将会有很大的风险，如出现供货不及时，造成生产停顿等。质量要由客户认可的质量体系来保证，如通用QS9000体系，德国VDA61体系等，都要由第三方评审认可。今后国际各大汽车公司的质量体将逐步统一到TS16949质量体系上来。要了解主机厂的配套经验，各主机厂对零部件都有很高的要求，对此要弄得很清楚，并接受
38、主机厂的配套程序。要保证质量过程的有效控制，人与测试设备要双重检测。在开始阶段，国际客户对中国供应商的质量要求更加苛刻。服务：主要通过电子信息交换和现场服务，包括技术和质量服务；仓储管理，仓库设在主机厂旁边；及时供货，保持通讯畅通，把零部件供应到生产线或其附近；安全库存，根据零部件不同需求保持11.5个月的库存量；要有快速反应能力，能满足客户对零部件紧急递送需求。技术：有同主机厂同步开发的能力，开发费用要同产品价格同时报出，由主机厂承担一部分；能进行数据转换；按主机厂要求，能对产品进行各种不同情况下的检测与试验；生产工艺的有效控制；生产能力的提升；快速工程更改
39、，即为满足客户需求对产品需不断改进，工程更改需要投入，这一块也需同主机厂谈判分摊。价格：全球采购的价格目标，对国外主机厂来说，一般要比本地采购价格低1015才有吸引力；同时，还考虑物流费用约占产品出厂价格的20左右。因此，有竞争力的价格是供应商的价格要比主机厂在当地采购价格低30左右。如何降低约30的价格，这就要求中国汽车零部件企业在技术、材料、人力资本、精益生产、管理等方面降低成本。-19-/32东风有限供应商QCD评价标准文件内容提示：QCD总部文件-1包含：标准作业书、QCD总部文件-2包含：标准作业书-1、标准作业书-2、标准作业书-3、标准作业书-4标准作业书-5
40、标准作业书-6名称工场诊断（PIP）标准分类技术基准书技术指导费2、操作手册、评价基准；3、方案集；4、事例集；5、数据集；&正文目的及适用范围1、目的*收集生产工场的管理系统的实际状况及明确生产线状况的改善课题。2、适用范围*对国内外的生产现场管理的实际状况的掌握及应用。概要*工场诊断是致力于改善收益的工作，以诊断基准为主，完善被诊断方的改善措施。*这个标准是作为收集国内外制造厂家管理状态的有效工具，便于使用而编制的。*这个详细的内容包括：导入部分的修订；诊断顺序（包含日程)的整理；诊断基准的修订调查表整理的系统化。*内容还有不足之外，以后定期收集和修订。更改标记N设1计设审计日期
42、这个评价适应国内外的工场。同时也可作为海外研修生的导入教育的指导。基于这个方面，而重新编制使用。一方面针对国内往来的厂家的评价的需求较少，使用这个标准评价的人也较少，以及对这个评价不了解的状况也存在，还有，以前评价诊断表的评价内容和评价的定义不明确的地方也存在，因评价人的不同，评价的内容也不同。这次针对以前的不足之处的修订和今后对海外供应商的诊断，针对具有一个流的生产活动以及各种改善活动等经验、知识的诊断者，对方案推进方法、基准、诊断表进行重新修订。但是，内容还有不足之处,通过以后国内外诊断活动的意见和希望，对工场诊断标准进行修订。基准不是一成不变的，最后是通过诊
45、工作。4-2)评价等级的人员*以及诊断结果是通过评价等级决定的，不是以打分为目的。而是以现场管理状况的问题点，存在问题作为改善的课题为目的。-27-/32诊断后，诊断者通过标准对照对诊断的结果进行等级确定。评价点是减少评价员的主观意念，采用两人诊断方式对每一个数据进行审核，确定评价等级。*多个小组诊断时有必要进行小组间的调整。*诊断的评价点分为5个阶段，如下表：评价水日产圈的日产圈的日产圈日本国内世界内平平均水平以下平均水平最高水平水平水平评价的标准无组织结构工场诊断项目实施达50%诊断项目实施达80%比诊断项目内容有更好的管理方法除此之外，没有更好的管理方法差一般