1）一些国内行业数据（国外的先不普及）
1.1）普通机动车：截至20年底，全国汽车存量2.81亿辆，占机动车总量的75%，机动车3.72亿辆；20年新增机动车3328万辆。
1.2）新能源汽车：截至20年底，全国新能源车492万辆，年增速30%。
1.3）驾驶人数：截至20年底，机动车驾驶人4.56亿，汽车驾驶人4.18亿，20年新领驾照2231万人。
1.4）分城市数据：全国70个城市超100万辆，31个城市超200万辆，13个城市超300万辆，北京、成都、重庆超500万辆，苏州、上海、郑州超400万辆，西安、武汉、深圳、东莞、天津、青岛、石家庄等超300万辆。
很难想象，全国居然有4亿多人有驾照。机动车的存量市场很大，且基本都是燃油车，新能源车的增量市场很大。在做线下服务网点布局时，可以根据分城市数据针对性的开展工作，但也不完全准确，因为类似杭州、上海这类限行政策比较严重的城市，很多行驶在当地的机动车是挂的外地牌照，这个指标也是计算在挂牌城市的。
2）行业现状/特性
做了很多功课，下图是抽象出来的一些特性，但无法全面概括车后市场的现状。越研究越发现，形成如今的市场格局、用户对服务终端不信任的现象，不是一朝一夕促成的。想要改变这个行业，确实有一定难度。
3）国内玩家及模式（国外的先不普及）
玩家很多，前赴后继的死了一大片，2013-2015年是一个发展高峰期，2015年更是诞生了362家创业公司，发生投资342起。经过数年发展，基本全被洗牌。目前大家所熟知的品牌有途虎养车、车享家、平安好车主、车点点等少数几家。
3.1）车主服务平台-B2C2B模式
该类模式以流量运营为主，通过整合街边汽服店等服务提供商，为平台车主提供洗车、美容、加油等常规服务。其属于轻资产模式，门槛相对较低，也是纯互联网企业涉足车后市场常用的方式。有意思的是，这种模式较难形成竞争壁垒，也是死亡率最高的一种模式。死亡名单里典典养车、E洗车都是15/16年资本的宠儿，其余在运营的平台中，绝大多数都活得不太好，或者正在转型。
表格中有几个重点是值得抽出来单独说一下的：
①个人认为途虎做得最好，直营、直控、加盟三种模式对服务供应商质量、数量都有了充足保证，直营/直控模式标准化服务流程、做品牌及口碑，加盟模式做网点覆盖量；车型配件适配信息、保养方案日渐完善，投入大量人力保证数据精确性、时效性与广泛性；轮胎单品做优势，反哺上游供应链，形成议价优势并输出给消费者；C端发力输出养车知识、线下养车用户体验及常规运营活动等，可以说全方面解决供应链、车主、门店的一系列痛点，当前平台变现能力不得而知，但长期来看很有潜力。
②京东京车会与途虎模式很像，发力于线下服务商、供应链单品两点，以供应链品牌京安途产品切入，主打电瓶、机油、轮胎，赋能加盟门店（集采优势）及消费者（质保）。京东一上来就切上游，做壁垒，弱化流量端的线上品牌露出，是比较有钱的玩法，如果对线下服务商的标准化流程及服务体验有强把控力的话，个人认为未来会是途虎很大的威胁。
③阿里在后市场的布局从未停止过，早年的阿里车码头，收购汽车超人、与康众成立合资公司，包括20年的天猫瞄养车，都是不同阶段的尝试。与康众的合作是往上游供应链布局，建立壁垒。虽说亏损日益严重，大量补贴抢B端市场，但在供应链这块也有很多强有力的竞争对手。至于流量端的入口，做法和京东类似，开放共享了淘宝、支付宝、高德的流量池，个人认为不会有太大作用，从各端的单量上来看，也确实如此。值得一提的是，新康众孵化了一家汽车后市场门店saas工具F6科技，主打门店信息化建设、管理，如果深耕拿下国内80%的街边汽服店，反而是一个很好的武器。
⑤上汽自营品牌车享家、车工坊，服务供应上做出了品牌和口碑，但在运营上和途虎相比，欠缺的不是一点点，不知道是不是主机厂基因的缘故，线上互联网化的玩法始终跟不上节奏。据悉持续亏损，不知道金主爸爸还能撑多久。
⑥小桔养车似乎销声匿迹了一般，近年来的发展路线也与团油类似，不拓车主服务的宽度，拓车主服务深度。主打能源端的供给，充电桩、民营加油站是发力的两个点，C端产品也简洁明了。民营油站市场份额团油最大，小桔次之，但充电桩小桔却占到70%，绝对王者。
⑦剩下的是纯互联网化的平台，乐车邦、车点点均从纯服务于C端车主的平台转型于服务B端4S店、或交通电台等线下流量入口。相信纯靠流量，低频高客单或高频低客单的商业模式变现能力太弱、太慢，直接导致转型。还有专注于更加垂直类目的停车品牌INPARK、小强停车，以及做汽车社区的CARBEN。
我的总结：
车后市场是一个重服务、重体验、很慢的市场，刚需是加油、保养、维修、保险。加油高频但利润微薄，后三项基本属于一年一次的频次，纯靠C端完成这服务变现，是很难的。纯做流量只能停留在表层，对服务提供商缺乏抓手，服务流程及品质得不到保证，无法形成用户对平台的信任及商业逻辑闭环，注定了只能在外围打转。
3.2）供应链-B2B模式
下图是亿欧网统计的19年的车后市场融资名单，12家里有10家是B2B领域，热度可见一斑。
为什么这个赛道这么热，因为它在解决行业痛点，创造长期价值。汽车后市场终端的服务流程不标准、配件信息不透明、消费者对服务终端不信任等等问题，均是由行业特性、行业痛点决定的。看起来简单，其实若深入研究、调研，会发现2B这道题是真的很难。
3.3）SaaS服务提供商
个人认为往这条线深耕，是有机会突破的，目前终端生存面临的两大难题（货和人），可以通过这种方式解决。门店在运营、经营方面存在很多痛点亟待解决，另外这种方式在电商、餐饮等很多行业都已经得到映证。
3.4）线下连锁品牌
不声不响的赚钱，是我对这种模式的认知，除非面临疫情黑天鹅这类天灾，否则经营门店不会轻易死去。当然了，前提是需要品牌化、连锁化、服务标准化的经营，控制好坪效与人效。
上游垄断，下游分散，是未来的格局。
二、聊聊商家（供应链-配件生产商、配件经销商；服务商-养护店、4S店）
这里主要聚焦在服务提供商-街边汽服门店上面。这个群体是目前市场覆盖率最高的终端。很多研究报告也指出，现有的年轻用户越来越倾向于在街边汽服店养车，4S店的市场正在逐渐被蚕食。尤其具有品牌化属性的连锁店，在当地市场，越来越受车主用户的青睐。
门店终端的经营本质，用一句话总结即：基于某项服务的卖货。盈利模式也基本来自于三个方面：
①卖货的差价
②某项服务的人工服务费用
因此这里决定门店收益高低的首先是某项服务的货，它直接决定了卖出一项服务赚多少钱，那么货所关联的经营因素有哪些？
【货关联的经营因素】
1、进货渠道：对接的是生产商、还是一级经销商、二级经销商，进多少，价格怎样，配货速度怎样，售后如何，均是由进货渠道决定的，直接影响到经营开展。
2、仓储库存：有没有标准的库存管理系统，入库、出库、每日盘点是否线上化了，是否有系统自动提示什么时候需要再次采购以免缺货，线上线下根据车型、用户需求查找配件是否方便等等，这些会直接影响经营效率。
3、需求匹配：是否和会员管理进行关联，对车主潜在用车需求有所预示，并精准匹配所需货品，系统及时推荐营销、补货等。
货的问题解决好了，其次是这项服务的施工人，为什么同一项服务，不同门店定价不同，甚至有很大差异，均是由人、服务体验决定的，那么人所关联的经营因素有哪些？
【人关联的经营因素】
1、技术能力：洗车美容倒还好，维修保养就直接关系到个人生命安全了，如果因为在你店里做了个维修出了安全事故，那么就不是生存问题了，是直接关店加倒赔。技师水平参差不齐，很多门店缺乏标准的培训、考试考核体系，也缺乏技术施工标准，基本是手把手老带新，没有系统学习，那么这个风险就很大。
2、服务态度：这点是建立口碑、用户信任度的最关键因素，有时候甚至能掩盖技术缺陷带来的问题。无需做到海底捞的程度，有它的三成，我认为就很好了。目前后市场里的从业人员服务态度整体还是偏低。保持同理心，在进行技术施工的同时，还能有养车知识的输出，及时跟进售后，让车主感觉没有在坑他，为他考虑，就是很好加分项了。
4、稳定性：这个点不赘述了，很多新手掌握技能就跳槽或者自己开洗美维修店了。员工流失带来的影响，相信很多人都懂。
经营这个层面的问题，是相对简单的问题，思维导图里所陈列的问题，基本都可以通过系统化的方式去解决，解决问题的成本或者门槛比较低，所以为什么现在越来越多的saas软件出现在这个行业里。
但有一个很奇怪的现象，在和诸多门店老板交流下来，发现他们起初都不太愿意加入平台，不愿意贡献自己的流量。他们认为，平台给他们带来不了多少流量，反而是他们在给平台输送流量，并且平台倒闭了，平台损失不大，损失大的是他们，因为他们是前端，直接面对消费者，平台出事他们要为平台买单，安抚原先已对他们门店产生信任的消费者，避免客户流失。之前想不通，后来偶然得知，这些老板们都是在三四年前吃过这样的亏。
三、聊聊车主（车主分类、痛点、消费频次）
绝大多数车主对养车的认知还只停留在洗车上，除此之外，一无所知。但从刚需/非刚需的角度上来看，洗车并不是最重要的。ETC、年检、保险、保养、加油/充电、停车是刚需（图示标蓝部分），其余服务均为非刚需。不同服务的频次及商业价值有所不同，但绝大多数是低频低客单价。
根据完成服务的闭环场景归属，将车主服务分为到店服务、非到店服务、上门服务三种（见下图）。部分服务根据所处的不同阶段，所分布的象限也有所不同。
三种模式各有利弊，门店经营传统的模式基本都是等车上门，现今类似保养、维修等很多服务也逐步从汽服门店走出来，套用流行的玩法，改造成了上门服务。毋庸置疑，上门服务的体验是最好的。
那么车主的痛点究竟有哪些，我们面向这个人群设计产品时，突破点在哪？创造的本质是发现问题，解决问题。每一项车主服务其实都或多或少存在问题，现在是否有解决方案，解决方案是否最优，这些都应该是我们在设计产品前需要熟知的。
下图所列的痛点是一些共性问题，相对浅显一些，并未具象到某一项服务的具体问题点，主要针对保养、维修等到店服务。
养车知识匮乏是所有问题的根源，当然了，缺乏权威、流行、有趣的学习平台也是导致这一结果的重要原因。学习是一件很累的事情，尤其车这种介于资产和消费品之间的产物，关联的东西太多、太枯燥，男性尚且不太乐于学习，更别提女性。
其实对于车主来说，无论是新手或者老司机，每一项服务都存在知识盲区。举个例子，加油，很多人开了十多年车还不知道95号油和98号油的区别，进而导致高速上的加油站只有98号时，一脸懵逼该不该加（全国中石油/中石化合计55000家油站，其他民营油站20000多家，合计近8万家，但由于区域保护政策等原因，很多地方油站分布是不合理的，尤其高速，经常出现上述情况）。
个人认为，途虎在教育这件事情上做得最好，在途虎进行的每一项服务，技术施工人员都会主动和你介绍故障原因、运作原理等，每次去做一次服务都能学到很多东西，这对于一个小白车主来说，无疑是建立信任的最佳方式。之前做过代步车、代驾、车辆检测、道路救援搭电、拖车的线下评测和总结报告，涉及行业头部的保险公司和服务提供商，发现都还没有这样的意识。
五、我们做了哪些事，哪些做对了，哪些做错了（模式创新、高频服务切入、深耕什么）
1--【我们为什么会进入这个行业】
我们第一个项目是车分期项目，每位从我司平台产生购车交易的用户，未来1年/2年/3年内，每月都会打开一次我司app进行还贷，这无疑是一个天然的活跃用户池，而且经过数年的沉淀，平台已经存在一大批种子车主，想要挖掘购车之后的潜在消费价值，顺其自然的就进入了车后这个领域。
2--【我们进入这个行业的切入点和优势是什么】
从刚需加油、高频洗车切入，两款服务都做引流产品，用户池成熟后横向延伸其他高净值服务。
线上加油代充值，享88折加油（会员套餐用户专享），同时解决用户无法开票、线上高额充值有风险的问题。与此同时，与银联、京东、滴滴、支付宝等机构合作推出信用加油，解决用户对新平台不信任的问题。话题讨论、问问车友等功能，让平台调性变得更加轻松。加油是深耕的一个服务，从上线至今，获得车主一致好评，复购率达70%，也奠定了在这个类目的绝对优势。
洗车通过整合途虎、盛大、车点点等行业头部门店资源，推出全国3万家门店一码通核的模式，叠加一些裂变赠券的玩法，迅速吸引了大批车主用户。
3--【我们有哪些创新】
3.1）模式创新：社交+车后市场
社交是裂变用户的最佳方式，项目冷启动阶段，需要快速积累种子用户，形成口碑传播，毫无疑问是这种方式。车后市场未出现过这种模式，我们首创了会员等级套餐，会员→创客→金牌创客→网代的升级路径（根据消费力及贡献度升级，升级后享受的权益有所不同），首创了合伙人模式。用社交电商的思路在做车后市场，每项服务都是一个商品，每个商品都配置了奖励方案，含自购奖励、两层推荐奖励。
Ps：前天看贝店创始人Ellen的直播，他抛出一个观点【所有行业都值得用社交重新做一遍】，个人不太认可，抽象出来有两类不适合做：
1、认知门槛高的，类似医疗、金融、车后等，为什么？因为这是专业度比较高的、认知标准非常态化的行业，普通人无法直观评判其好坏，不像衣服好看与不好看，大家的认知相似。所以即使A被B推荐去体验这项服务或产品，也会因为A太过个性化的认知和单频次的、非标准式的体验效果，认为不值得继续消费。那么社交也就产生不了闭环。除非服务/产品硬实力+一般性的服务体验，才适合用推荐的方式去做。
2、重线下服务的，类似餐饮等不太适合社交重构，除非服务体验做得绝佳+一般性的产品才适合，如果海底捞现在用社交去做，就绝对可行。
3.2）车主服务，全国门店一码通核
车后市场的门店数量大致在116万家，快修快保占58%，虽说每年更迭40%，但总量持续上升。一二线城市小区周边三公里内基本都存在5-10家左右的服务门店，是供大于求的关系，三到五线城市的汽服门店也相对比较集中。
有个比较明显的特征，车后服务是到店服务，地理位置局限性比较明显，即你生活在A城市，如果驱车至B城市，那么大概率无法享受到如A城市般的养车体验或优惠。因为除了途虎覆盖全国之外，其他即使比较知名的品牌门店都是在当地区域，大多数是小规模的夫妻店，那么就会导致体验断层、平台拓客受阻等问题。
因此我们整合了途虎、盛大、车点点、途泰等车后市场前列的所有品牌的门店，推出我们自身的且得到合作方认可的核销码。出示我司核销码时自动调取门店所归属的品牌核销码，用于门店核销。这么做一方面增加了门店覆盖密度（这样一做我司基本覆盖了全国大多数门店），另一方面我司可以有效发挥社交威力，突破空间限制，利用社交关系链，裂变其他城市的用户。
这种做法帮我们快速在车后市场打出了一点品牌，但只适合切入，最终还是因一些不可控的原因，我们陆续解除了和途虎、车点点的合作，开启我司的自有门店加盟体系。
3.3）信用养车
大额消费，先养再付。
比如轮胎更换，支付后资金是不直接到平台的、也不直接到门店的，而是在用户的支付宝账户中冻结，待门店服务完成后，用户觉得没问题，确认完成服务，资金才会从支付宝解冻，划至平台及门店账户中；若用户觉得有问题可申诉，根据申诉结果订单关闭，资金原地解冻至用户支付宝账户中。
比如加油，我们和花呗联合推出了免息分期的活动，鼓励用户线上先消费，再还款。
4--【我们为什么会失败】
方向太多，均浅尝辄止。
其实我们创新的地方除了上述列举的三点外，还有很多，比如针对门店推出了定制化的收款工具、开店工具、营销工具、数据分析工具，甚至落地帮扶门店；针对用户又推出了小工具挪车贴、车主知识体系（学堂、司机宝典、商学院、听车等）、车主社交体系（车友圈、问答、话题等）；又推出了我们自身的风控体系，用户分层体系等等，有些确实也很有用，但无法快速复制及输出商业价值。
其实看自己做的事情对不对，只要问问自己，我们存在了这么久，服务了这么多用户，对车主、对门店、对行业沉淀了多少价值就行了，车主、门店有没有因为你的存在改变了他们原先错误的认知或看法，或学到了什么东西方便自己以后的生活？行业有没有因为你的存在，变得更加美好、更加易接近？如果能很好的回答这个问题，那么这件事情就证明是有意义的，能长远的；如果答不上来，那么关门歇业是最明智的选择。
我们过去奋斗了两年半，回头看来，却发现怎么答这道题都答不上来，越发觉得自己所做的很多工作、功能、活动都只是在自我陶醉，沉浸在短期的数据上涨带来的欢愉中，而忽视了发现问题、解决问题的本质。
六、车后市场还有哪些机会点（市场预测）
那么原先的方向证明是错误的，踩住了刹车、止了损，就要寻找新的突破点。机会点其实在之前的篇幅中或多或少提到，这里做一下总结，目前我们也正朝着其中一个方向努力的尝试着。
1、专注用户教育
2、赋能汽车金融
这里的汽车金融泛指有汽车金融业务的机构、公司，类似银行、担保公司、厂商金融公司等。简单来说，是贷后的风控系统，通过车主消费大数据监控是否存在骗贷、逾期不还款的问题。消费必会留存很多有价值的信息，地点、金额、消费人等等，这些数据和贷款留存的数据做比较，就能轻易判定贷款人是否有问题。这类解决方案比GPS监控、远程锁车追踪高效、前置，能有效提前预警出贷款人的骗贷、逾期风险。
3、基于车的高端交友社区
我们经常能在抖音上看到根据车辆品牌归类推荐车主服装、旅游地等的视频，不无道理。中国有2.8亿车主，可以通过很多维度寻找车主共性。当然，高端社区这种形态很早就存在，那些超跑俱乐部就是一个载体，只不过更多以线下的形式存在，未频繁的出现在公众视野中。如果以此延伸，先针对那些有钱、有闲、有想法的车主们打造一个社区，再延伸到屌丝群体驻足观望或参与其中，想必是有机会的。
4、门店经营saas工具
专注于替门店解决经营中碰到的仓储管理、员工管理、财务管理、营销管理、用户管理、车辆管理等问题的工具，这个方向其实我们之前就有在做了，只不过做得晚了一些，还没等发挥出威力，就碰到了项目运转问题。建议这个方向可以深耕，结合落地帮扶，帮助门店赚钱和管理，会很快受到门店认可的。
汽配宝典、供应链、车主服务平台这些目前都有很多公司在做，只不过前两个方向我认为是重技术、重资金的方向，不太适合技术能力一般、资金不丰裕的创业公司进入，车主服务平台则变现能力太弱，商业模式无法快速走通，大多数都是苟延残喘。
以上，是我从业至今，对车后市场的一些总结，希望能给未来者一些参考，说的对或不对不重要，更多是自己的一些思考。
一点小建议：真正研究车后市场的同学建议去看一下2019/2020车后市场白皮书，其实每年都有，各知名咨询机构都会出具白皮书研究报告，很有价值，很受启发，百度一下就有了。