然而，如何界定核心业务从而制定正确有效的外包策略并非易事，这是一项战略性的决定，必须根据企业的客观情况和实际环境作出决策。
一、企业外包的原因及策略概述
1.外包的原因
外包的最根本原因在于降低运营成本，包括资本成本、交易成本、生产成本等，以获得成本优势。此外，外包的其他原因还有以下几点：(注：AndrewKakabadse，Nada
Kakabadse.SmartSourcing[M].Palgrave，2002.27-29.)
(1)改善企业焦点，更有效地专注于核心能力和单项业务，重新构造企业内的整个流程；
(2)降低风险，企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境；
(3)扩大核心业务的技术投资，获得新技术、新技能；
(4)增强变革能力；
(5)提高服务质量，等。
2.外包的策略概述
(1)自制/外包决策矩阵
是否外包取决于组织所处的特定环境，任一组织都存在如图1所示的外包矩阵，只是因采用自制和外包的比例不同，各象限的大小亦有所不同。
注释：
①MichielR.，Leenders，RandyP.Kudar，AnnaE.Flynn，DouglasClark.Fleet
Management'sContributionandOutsourcing[J].AnunpublishedresearchreportfortheNationalAssociationofFleetAdministrators[R]，1995.
象限1表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动；象限2表示应该自制却在外包的职能、任务和活动；象限3表示应该外包却在自制的职能、任务和活动；象限4则表示应该也确实为外包的职能、任务和活动。象限1和4比较稳定，因为事物的现状和理想状况相符。而象限2、3则不然，由于一些经济或非经济因素，它们都有改变现状的压力。明智的管理人员会果敢改变现状，从一开始就避免落入象限2和3。图中虚线表示无法明确最佳决策到底为何的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能或活动，需要比对区域外部的活动进行更仔细的分析和判断。
(2)外包策略矩阵
外包策略中普遍推崇的观点是：把企业内部的资源集中在那些核心业务活动上，而将非核心业务外包给专业服务提供商。
埃森哲咨询公司(Accenture)在决策外包策略方面提出了一个矩阵(如图2所示)。
③RobertJ.Easton&TianBingZhang.SupplyChainsinAsia:Challengesand
Opportunities[J].AccentureViewpoint，2002.
埃森哲的结论是：将非核心业务外包，把企业内非关乎核心业务而又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。(注：张家敏等.供应链管理：香港利丰集团的实践[M].北京：中国人民大学出版社，2003.45.)
转贴于
(3)外包决策过程
外包决策取决于许多因素，每个企业必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价这些因素。图3表示外包的决策过程。
①MaryC.LacityandRudyHirscheim，ImplicationSystemsOutsourcing[M].New
York:JohnWiley&Sons，1993.
二、基于供应链管理的企业外包策略分析
许多业务外包的失败，一方面是因为未能正确地选择应该进行外包的业务，另一方面就是未能根据具体情况选择合适的合作伙伴。因此，外包策略的制定应考虑以下三条原则：
1.核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准
越来越多的企业迫切希望借助外包策略改变以往垂直的一体化管理模式，塑造更有弹性、专注核心业务的供应链管理方式。同时，将大量过去在非核心业务上低效率使用的资源投入企业真正的核心业务上，从而为企业开发新技术、新产品，开拓新市场，改善客户关系，保持并不断增强核心竞争力提供了可能。但是，不少企业将核心业务和主要业务混为一谈，浪费了大量资源，以致不能及时调整竞争策略，贻误战机，最终被市场所淘汰。
核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准。核心竞争力应该满足四个条件：应当是有价值的、应当是异质的、应当是不能完全仿制的、应当是很难被替代的(巴尼，1991)。因而，企业核心业务，应该包括以下五种资产(如图4所示)。(注：周海炜.核心竞争力[M].南京：东南大学出版社，2002.18.)
基于上述核心业务与核心竞争力的概念，根据公司在行业中所处的地位和技术的领先程度，我们可以把公司大致分为四类(如图5所示)：分别是行业领导者A、受威胁的领先者B、威胁者C和追随者D。
图5中A表示在行业中居领先地位并拥有领先技术和开发能力的行业领导者。它们大多将非核心业务外包，(注：马士华等.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.77-78.)而仅保留核心部分，它们有能力保持在行业内的竞争地位并不断开发出新的竞争优势。比如，耐克公司，它只保留了研发与营销服务两个附加价值最大的环节，而将除了关键技术部分(耐克鞋的气垫NikeAirSystem)之外的其余生产全部交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用，耐克公司一直是世界最大的运动鞋供应商之一。(注：[英]查尔斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社，2003.1-14.)
B表示行业中市场地位仍居前列、但已经不具有技术优势或者欠缺技术开发能力的企业。它们目前所拥有的技术已被竞争者普遍掌握，核心竞争力不体现在技术方面，而体现在较高的市场占有率、畅通的营销渠道、较高的顾客满意度和品牌忠诚度等方面。此类企业应将不具有核心竞争力的业务外包，集中精力尽快吸收或开发新技术。可以通过与一些拥有领先技术或技术开发能力，但市场地位尚处于弱势的企业建立伙伴关系，实现优势互补，迅速形成新的技术优势。一些具有技术开发能力但是缺少营销渠道的小型公司是它们理想的合作对象。
D表示在行业居相对落后地位、且不拥有领先技术和开发能力的追随者。这类公司尚未拥有真正的核心竞争力，要尽快与具有竞争优势的公司建立合作伙伴关系，寻找机会学习新技术或培养自己的顾客群，形成真正的核心竞争力。
企业选择外包策略时应以保护核心竞争力为前提，同时，不要忘记外包也能够为企业挖掘新的核心竞争力创造条件。
2.“重心下移”策略——核心业务应向供应链的下游延伸
随着产品周期不断缩短，需求变化迅速，顾客成为主导生产的原动力和供应链的指挥者。对企业而言，从顾客的需求、购买行为和消费偏好出发进行生产至关重要。要想在激烈的竞争中获得并保持竞争优势，有效的顾客关系管理是企业保持竞争力的根本。顾客关系成为企业真正不可或缺的重要资源，唯有牢牢把握它，企业才能准确把握市场需要变动的脉搏，才不会被竞争者所取代。因此，企业的核心业务应尽量向供应链下游延伸，尽可能贴近顾客，缩短与顾客的距离以提高服务质量，不断提高顾客满意度及品牌忠诚度。(注：尤建新，杜学美.以最终顾客价值为导向的供应链管理.管理发展与工业工程论坛[C].上海：同济大学出版社，2003.12-18.)
很多知名企业为我们提供了成功的案例。英国航空(BritishAirways)将维修工程、全球据点的地勤服务由当地同业接手，而将精力倾注在另一项焦点资产——乘客身上。同样，台湾合作银行(TaiwanCo-operativeBank)将账务管理、信用卡、计算机交易记录、支票交割、现金往来和自动柜员机等业务都交由第三方承包，他们将业务重点放在客户的满意度，强调与客户接触是至高无上的。(注：AndrewKakabadse，Nada
Kakabadse.SmartSourcing[M].PalgraveMacmillan，2002.29-62.)
一个有趣的比喻可以形象地说明“重心下移”策略的重要性：处于激烈竞争中的企业正如赛场上的拳击手，身材过高(喻过长的产业链)会使重心太高，影响稳定性，易受攻击，必须适当降低高度(喻通过非核心业务的外包进行纵向解构)，以降低重心，提高稳定性和抗风险能力。同时，必须保持较好的灵活性(喻根据具体环境制定有效的外包策略)，才能在竞争中取胜。
3.“弹性”策略——针对具体的产品特性和业务类型，选择适当的外包策略
“弹性”策略是指根据不同的产品特性和业务类型，公司应选择不同的外包策略。它体现企业管理外包关系、整合外部资源的能力。与不同竞争网络中的供应商相互配合，通过有效管理一种或多种供应商关系进而获得新的竞争优势。
首先，企业应该根据产品质量、成本和市场导入速度的不同要求，来选择不同的外包策略。企业选择外包的专业提供商之前，必须明晰产品对外包服务的要求。在保证质量的前提下，成本和速度哪个应是优先考虑的因素，不同的产品要求不同。
其次，企业要根据业务的不同类型，发展不同的供应商合作关系。根据合作关系的灵活性不同，企业与外部服务提供商之间存在多种外包合作关系(如图7所示)，其中两种极端的合作形式是短期单一合同关系(最具灵活性)和相互持股关系(最具稳定性)。在两者中间还有很多种折中关系，如共同开发关系、长期合同关系等。
对于长期稳定型的业务，企业可选择稳定性高的关系类型，反之，对于市场变动较大、缺乏稳定性的业务，企业应选择灵活性高的关系类型。
管理外包关系本身就是一项核心能力。原因在于管理外包关系的能力是外包项目成功与否的关键，不能有效地管理外包关系意味着没有获得竞争优势，服务购买者与服务提供商之间的关系不佳将直接影响到服务提供商所提供服务的质量。
1984年，瑞典学者理查德诺曼（R.Norman）在企业经营管理中提出了“关键时刻”管理理论。该理论一经提出，立刻在西方学者中引发积极反响，普遍认为其是提高企业服务质量的有效方法。该理论随后在北欧斯堪的纳维亚航空公司（SAS）被成功应用，进一步证实了“关键时刻”管理理论的可行性和有效性。
所谓“关键时刻”，是指客户与企业的各种资源（人力资源、物力资源、资本资源）发生接触的那一时刻[1]。各个企业由于性质不同，其“关键时刻”亦有所不同，但每个企业向顾客展示服务质量的机会均是由一系列“关键时刻”构成的。企业只要加强对这些时刻所涉及的时空环境和服务内容的管理，就能创造出良好的服务质量。
二、加强档案数字化业务外包管理的必要性
档案数字化业务外包过程中存在各种风险，如档案实体和信息安全、外包人员流动、外包质量能否达标等，这些风险均对档案安全和外包质量构成威胁，需要通过加强档案数字化业务外包管理加以防范和控制。
（一）档案安全是开展数字化业务外包的先决条件
确保档案安全是档案工作的永恒主题，也是档案工作者的首要职责。令计划同志在出席全国档案工作座谈会时强调，要从对党和国家事业负责、对历史负责的高度来认识和做好档案安全工作，确保不丢失、不损坏、不泄密[2]。杨冬权局长指出，严禁外包公司留存、外泄数字化档案信息，一经发现，必须严肃查处[3]。2012年，国家档案局印发《关于切实加强档案数字化和档案信息化服务外包管理的通知》[4]，力图通过加强管理，杜绝外包过程中的失泄密隐患，以确保国家秘密安全。对档案馆开展数字化业务外包这项工作来说，加强管理是确保“档案实体不丢失、信息内容不泄密”必由之路。
（二）档案数字化质量是开展数字化业务外包的目标所在
1.档案数字化质量面临的挑战
2.档案数字化业务外包过程中存在问题与不足
目前，许多档案部门都在以业务外包的方式开展档案数字化工作，依靠外包公司提供的专业和优质服务，加快档案数字化的工作进程。但档案数字化外包并非十全十美，如在数字化实践过程中出现的案卷标题拟写不够准确、图片扫描不够清晰、后期加工不够精细等问题，对档案信息化质量产生了负面影响。外包服务质量事关档案事业的科学、可持续发展，档案馆只有加强外包服务质量管理，少返工甚至不返工、不误工，才能又好又快地完成档案数字化建设任务。
三、档案数字化业务外包过程中的“关键时刻”
“关键时刻”管理理论是诺曼通过对盈利企业的研究而提出的，因此，该理论同样适用于赢利性企业――外包公司。同时，“关键时刻”管理作为一种理论或手段，对任何需要提高其管理水平和服务质量的机构来说，都同样适用。因此，对档案数字化外包的需求和管理方――档案馆来说，同样需要加强“关键时刻”管理。
（一）档案数字化业务外包工作的主要内容
档案数字化加工的程序繁多，涉及档案数字化前整理、鉴定、修复及扫描加工等阶段，每个阶段又分为更多的工作流程，每个流程又细分为几个、十几个甚至更多的工作环节。以数字化前整理阶段为例，一般流程大致包括制定数字化前整理方案、档案提调出库、档号确定、调整和编立案卷、拟写案卷标题、卷内文件秩序整理、卷内文件秩序固定、重份档案处理、档案保护性处理、初级开放鉴定、案卷封面编目、填写备考表、案卷包装、编制目录、质检与验收、情况说明及清点移交等共17个环节。由于各单位情况不一，各个环节可同时进行，也可分开进行，但业务流程必须能把握环节之间的有效衔接，确保各环节设计缜密，力争错误最小化。从档案实体进入数字化场所中的那一刻起，外包公司便参与其中各环节，根据各档案部门外包要求和管理方式的不同，外包人员工作的具体内容也有所差异。但多会涉及调整和编立案卷、拟写案卷标题、扫描、后期加工等大部分工作环节。
（二）档案数字化业务外包过程中的“关键时刻”
按照“关键时刻”管理理论，我们可以把档案数字化业务外包过程划分为若干个“关键时刻”，如档案数字化前整理阶段的“关键时刻”有：工作人员交接档案阅卷时、拟写案卷标题时、重份档案处理时、档案整理装订时；档案数字化扫描加工阶段的“关键时刻”有：扫描档案文本时，扫描图像的倾斜角度调整时，扫描数据保存时，数据格式转换时，数据备份时，等等。
这里，我们只列举出档案数字化业务外包过程中的一部分“关键时刻”。事实上，除了按照数字化各个阶段划分“关键时刻”，我们还可以根据外包公司人员与档案馆工作人员、档案原件、数字化加工场所、数字化加工设备、设施之间的接触，划分出一系列“关键时刻”，通过对这些时刻的管理，加强对档案实体及信息安全的保护，提升档案数字化业务外包整体水平。
四、档案数字化外包过程中的“关键时刻”管理
档案数字化业务外包过程中的“关键时刻”涉及到档案馆与外包公司两者，是双方相互作用的过程。因此，对档案数字化业务外包过程中“关键时刻”管理就应该体现在两个方面：
（一）加强档案馆自身管理
实施档案数字化业务外包是一个科学管理的过程。档案馆实施业务外包必须确立全新的管理理念，要有战略眼光，追求变革和相互信任的胸怀，要建立完善的管理制度、充分的评价和监督机制，确保外包过程中的档案安全和档案数字化加工质量，具体来说，必须“筑牢”四道防线：
1.制度防线――完善规章制度、规范工作细则
业务外包不仅仅是一种技术手段，也是一种管理手段与管理策略[6]。档案数字化外包涉及到人员、安全、财物等方方面面的工作，档案馆应建立健全相应的规章制度和工作细则，无则制定、有则完善、有缺漏的尽快补充、需调整的尽快修订、已过时的尽快清理，同时加强监督检查，切实提高制度的执行力。
2.环境防线――使外包过程时时刻刻处在可控状态下
充分考虑档案数字化场所的环境安全，建设标准、规范、安全的工作场所，配备高效、实用的档案安全监控设备，使处于数字化状态各个阶段中的档案始终处于安全、可控、有利的环境中，确保“一件不丢，一件不坏，一件不乱”。
3.人员防线――安全和质量宣传教育时刻不得松懈
要进行经常性的档案“安全第一、质量至上”的宣传教育，对档案馆自身工作人员要加强有针对性的安全技能培训和演练，增强保护档案安全的意识和本领。对数字化业务外包过程中出现的新情况、新问题，馆内人员有责任及时上报、协调配合处理。
4.保密防线――严禁外包涉密档案、加强自查
进行数字化外包的档案都必须是经过严格筛选的，严禁外包涉密档案。档案馆要定期开展对外包档案内容、安全措施、管理手段等方面的自查工作，发现问题及时整改。只有采取安全保密措施，具备安全保密条件后，方可继续外包。
（二）加强对外包公司的规范管理
所谓对外包公司业务行为的规范管理，是指档案馆通过一系列措施和办法，促使外包公司人员以积极、主动的态度支持与配合档案数字化过程中的具体活动。
1.加强外包过程的控制和监督
明确外包业务工作职责和任务，用合同和制度进行约束；签订保密协议，制定保密工作条款；加强档案安全教育。档案馆要求外包工作需要遵循的规范和准则，应在档案数字化加工场所张贴上墙，或通过设置公告牌、LED显示屏滚动显示等形式宣传，要求外包人员时刻遵守。对于违犯的人员，档案馆应责令外包公司及时整改教育。
2.加强对外包人员的培训和业务指导
在档案数字化过程中，对外包人员的前期培训和过程中的即时指导都是非常必要的。对档案馆来说，因为历史变革原因，馆藏档案可能存在诸如档号复杂、一卷多宗、卷内文件混杂、档案霉变破损严重等问题，因此，在档案数字化过程中，随时都会出现卷内文件排序困难等具体问题，还有可能会出现一些无法预料到的特殊情况，因此，在需要时，档案馆人员应随时给予耐心的指导和帮助。
关键词：商业银行；营运业务；问题；改进措施
一、商业银行营运业务存在的问题
（一）商业银行财务收支及财产管理存在的问题
1.财务基础管理存在不足
这方面的问题具体表现在以下两个方面：
（1）会计科目中的个别账务处理不规范。据对某商业银行的调查，该商业银行某~号手续费支出科目，向发卡行返还收单业务手续费，而没有冲减相应会计科目的收入金额，会计处理不合规。
（2）使用经费账户划转资金对外开立保函。前述商业银行新大楼在施工建设过程中，因为临时占用绿化带人行道等公共资源，于2012年2月中旬向某市东部新城开发建设指挥部开具金额为50万元的非融资性保函，并使用经费账户划转50万元作为保函的保证金，保函注销时，该商业银行缴存的保函保证金产生4万元的存款利息，该笔利息收入已经于2014年9月末冲销。
2.个别专项费用奖励办法存在短视行为
2013年末与2014年上半年，前述商业银行分别针对储蓄存款进行专项考核，其中2013年按照后五日的平均余额，2014年上半年按照平均余额的2.5%0匹配费用，存在的问题如下：
（1）没有对该项费用效果和效益进行事后评估，而在2014年上半年继续开展针对储蓄存款的专项奖励。2013年三季度末，前述商业银行人民币储蓄存款余额为一百多亿元，而截至年末储蓄存款比三季度末多出近十亿元。各经营单位均超额完成专项奖励任务，并超额取得专项费用奖励。2014年初，前述商业银行储蓄存款便开始下降，基本稳定在一百亿元左右，尽管在6月末有所冲高，仍然较年初减少近二十亿元，降幅约为13%，遂前述商业银行又推出增加日均存款的专项奖励方案，前述商业银行对储蓄存款的拉动主要依赖专项奖励办法，不利于自身的长期发展，存在短视行为。
（2）奖励费用比例偏高，营销费年底突击使用。例如2013年底，前述商业银行针对储蓄存款专项奖励共匹配近五百万元费用，占全年营销费用总额的百分之六左右，单一专项费用奖励达到全年营销费用的百分之六左右，费用奖励比例过高。
（二）商业银行会计营运存在的问题
1.对会计业务印章的管理欠规范
（1）营运主管保管的会计业务印章交接欠规范。调查发现，前述商业银行个别支行营运主管保管的会计印章办理交接时，没有由机构负责人或者上级部门指定人员监交，而是由网点综合柜长或者二级账务柜员监交。例如2014年9月下旬的某两日，前述商业银行某支行营运主管保管的汇票专用章、结算专用章等印章交接的监交人均为二级账务柜员。
（2）个别会计业务印章没有入系统管理。前述商业银行业务处理中心及异地支行保管的用于向当地人民银行或者其他同业机构办理现金领解现以及资金划拨业务的预留印鉴没有入印章管理系统管理。
2.营运外包以及委托业务管理存在缺失
（1）个别委托业务操作不合规。前述商业银行某支行与当地工商银行签订了现金管理服务协议，委托工商银行某支行保管现金款箱（包括箱中的现金、贵金属）以及人民币应急取款业务，明确规定不办理应急存款业务。但是调查发现，该支行仍然在工商银行办理了现金解现业务，2013年以来，该支行向当地工商银行办理现金解现业务共计一百多笔，金额合计也较多，该支行的实际业务操作与双方签订的服务协议内容不符。
3.国际业务的基础管理及个别业务操作存在瑕疵
这一问题具体表现在如下三个方面：
（1）对客户申请审核不严，导致已经开立银行保函进行二次修改。2014年1月某日，前述商业银行兴业银行对外开立预付款保函1笔，担保金额一千多万美元。调查发现，由于前述商业银行单证中心审核不严，导致已经开出保函受益人名称描述错误，前述商业银行两日后向受益人银行发出保函修改电文进行变更，业务操作存在瑕疵。
（2）风险参与申请书填写不完整。抽查业务档案发现，前述商业银行个别风险参与业务申请书填写不完整。2013年3月初，某物流有限公司向前述商业银行申请办理OA项下出口风险参与业务，金额近八百万美元，客户出口风险参与申请书中仅填列风参币种与大写金额两项内容，其余合同条款均为空白，存在一定法律瑕疵。前述商业银行为某市某实业有限公司、某市某液化石油气有限公司等客户办理的出口风险参与业务也存在类似问题。
（3）柜员设置与实际不符。目前前述商业银行外汇系统中设置5名系统柜员，其中包括2名交易员和3名管理员。调查发现，某临时用户于2006年建立，截至调查日还没有注销；某交易员和某管理员已经调离国际部，但是系统账号仍然没有变更。
4.没有严格执行外汇管理政策，个人外汇业务存在操作风险
这一问题具体表现在以下三个方面：
（2）没有能够识别客户拆分办理手持现钞结汇行为。2013年10月，前述商业银行某支行连续为5名客户办理手持现钞结汇业务，结汇金额合计近二十万港币，并且结汇所得人民币资金均转入另一人账户内，上述交易符合外汇管理局规定的拆分特征，经办支行没有能够主动识别上述可疑交易并及时上报。
（3）没有能够主动识别客户拆分办理超额外币提现的行为。2013年7月中旬至下旬，7月末至8月初，某客户连续在前述商业银行某支行办理欧元现钞提取业务，每日提钞金额为七千多欧元，均接近当日提钞限额，符合外汇管理局规定的拆分特征，经办支行没有能够主动识别上述可疑交易并及时上报。该支行同一时段为另一客户办理的欧元现钞提取业务也存在类似问题。
（三）电子银行与信息技术方面存在的主要问题是线上收单业务管理存在欠缺
这一问题具体表现如下：
二、商业银行营运业务的改进措施
（一）财务收支及财产管理的改进措施
1.总体思路
（1）商业银行应该对经费账户使用严格控制，按照《财务管理手册》的要求管理经费账户，对经费账户对外划转资金开立保函的交易，应做事先审批研判，防止出现不必要的财务资源浪费。同时应该规范有关会计科目的使用情况，不得混淆收入和支出，规范财务核算。
（2）商业银行应该对各项业务通盘考虑，配置财务资源，避免短视行为，促进自身业务全面、健康地l展。
2.具体措施
（2）商业银行要优化财务资源配置，提高投入产出比。2015年，商业银行对现行的费用配置模式作了调整。商业银行将紧跟其改革导向，在今后的费用资源配置上体现对效益增长和基础发展的促进作用。另一方面，商业银行将狠抓负债业务发展质效。在当前“以效益为中心”的经营模式下，商业银行已经充分认识确保负债日均规模抬升才是业务发展及盈利增长的第一要务。为此，商业银行想方设法通过建立长期稳定的内部支撑来保障负债业务持续健康发展，将强基础作为商业银行的中心工作，通过不断夯实客户基础，扩大客户群体，以基础性客户带动商业银行负债业务稳步发展；同时加大项目营销力度，通过实质性项目带动来增强前述商业银行负债业务发展稳定性。
（二）商业银行会计营运的改进措施
（1）商业银行应该严格按照会计业务专用印章管理办法的要求，加强对会计业务印章的管理，明确责任，合规使用，确保安全。
（2）商业银行应该严格按照会计营运业务外包管理办法（暂行）和关于规范会计凭证扫描补录外包业务管理通知的要求，加强对外包人员及外包业务的应急管理，配备外包应急后备人员，确保业务的连续稳定运行；同时，应加强对委托业务的管理，严格按照服务协议办理业务，规避资金风险和会计操作风险。
（3）商业银行应该及时调整柜员设置，提升业务处理准确性，夯实外汇管理基础，规避操作风险。
（4）商业银行应该严格按照《个人外汇管理办法》及《个人外汇管理办法实施细则》办理个人外汇业务，防范政策风险。同时还应该加大对前台柜员外汇业务的培训和监督力度，提高柜员外汇业务处理水平及商业银行内部自查自纠能力。
（3）对全辖网点会计主管及外汇经办人员再次进行政策培训，加强对个人分拆业务的监督。同时，进一步加强对个人分拆业务的非现场核查手段。
（三）电子银行与信息技术的改进措施
商业银行应该细化其线上收单业务的管理细则，明确线上收单业务手续费的费率标准，规范收单业务手续费设置的审批流程。
关键词编目业务外包调查广东省分类号G254.1
1广东省高校图书馆编目业务外包现状
1.1图书馆实行编目外包的情况
被调查的20所广东省高校图书馆中，正在实行编目业务外包的有14所，占调查总数的70％；曾经实行过现在没有实行外包的有1所，占调查总数的5％；没有实行过编目业务外包的有5所图书馆，占调查总数的25％。可见，现阶段广东省70％的高校图书馆都正在实行编目业务外包。
1.2编目业务外包的模式
在14所编目业务外包图书馆中，有10所采取了让承包商到馆加工的模式；其中有3所既采取到馆加工模式也采取馆外加工模式，采用过到馆加工模式的图书馆有13所，占总数量的92.9％。可见，现阶段采用承包商到馆加工的模式比较多。在调查中得知，发生这种现象的主要原因是承包商的编目、加工人员到图书馆内，图书馆比较好控制编目质量和加工质量。也有少数图书馆根据实际情况采取不同外包模式，如中山大学东校区新馆成立时，因新馆在建设中，旧馆环境差而采用了馆外加工模式，现在则采取到馆加工模式。星海音乐学院图书馆因其图书分类的特殊性，对综合类图书的外包采取馆外加工模式，对专业图书的承包采取到馆加工的模式。
1.3编目业务外包(中文图书)的工作内容
14所实行编目业务外包的图书馆中，有11所实行了中文图书编目数据的全部外包。分析其原因，大多数图书馆反映，采取编目数据全部外包是因为短期内要完成大量图书的分编任务。3所实行部分外包形式的图书馆，其中1所是刚采用编目外包形式，对书商提供的数据尚处于试验阶段，所以采取部分外包形式；1所是专业性较强的图书馆，对部分专业方面的图书只外包690字段以前(不含690字段)的书目数据，对综合性的图书采取了编目数据全部外包的形式；还有1所是不信任外包商的编目数据，只外包图书加工业务，对书目记录工作不外包，如表1所示：
由以上可知，现阶段广东省大部分高校图书馆都对招标采购的中文图书实行全部编目业务外包的形式，只有个别图书馆根据本馆图书的特点，对外包内容采取机动灵活的形式，即对综合性图书进行全部业务的外包，对专业性强的图书采取部分内容外包。
另外，在调查中了解到，有4个图书馆明确表示除中文图书外，其它语种的图书编目业务不外包，大多数图书馆没有明确回答，一些图书馆则表示书商对外文图书能做编目数据则做，否则就交由本馆人员来做。
1.4是否继续实行编目业务外包
对于是否继续实行编目业务外包，5所图书馆表示可能会坚持长期编目外包；9所即64，3％的图书馆具有不确定性，说要根据本馆图书的采购量或外包商的书目质量或领导的决策等具体情况才能确定。从调查的数字可以看出关于编目业务外包，广东很多高校图书馆尚未制定长远规划，只是针对现阶段出现的编目任务而纷纷采取外包，或只是把部分编目业务外包作为确定书商的附加服务运作，尚未出现取消编目部而将编目永久性完全外包的图书馆。
2广东高校图书馆编目外包过程中存在的问题
2.1书目数据质量
在编目外包过程中，各高校反映最多的就是书商提供的书目数据存在一定的质量问题。大部分图书馆认为由服务商提供的书目记录平均错误率在2％－5％之间，有3所图书馆认为错误率在10％以上，甚至有1家图书馆认为在外包初期，错误率达到30％以上。可见，现阶段国内书商的编目质量有待提高。
2.2图书加工质量
2.3系统安全风险
编目业务无论是实行全部外包还是部分外包，它
都要求图书馆将管理系统或编目系统开放给书商，这样，图书馆管理系统安全风险大增，可能会受到外来的恶意攻击，会破坏本馆数据库，导致图书馆工作受到影响。另在外包过程中会遇到编目数据在网络传输过程中丢失或出现乱码，或因机读格式不同造成转档错误，或需多次传输才能成功，尤其是遇到转换编目9字段馆藏数据部分，这都需要引起图书馆的高度重视。把编目系统开放给书商的图书馆，还发现有时书商编目人员对图书馆的文献资源类型及典藏的作用不十分了解，会误改一些数据，如改动图书类型，使图书从汇编或专著改为工具书，在一些图书馆会造成图书不能外借；或者改动文献的典藏地点，使图书的具体存放地址和电脑的典藏地点分家，给读者和图书管理人员带来不便，也给图书馆的系统管理带来不安全因素。
2.4对编目人员的影响
随着编目业务外包工作的开展，编目人员自然会受到一些冲击，会产生一定的忧虑和思想波动。一些编目人员在受访问时情绪低落，他们担心管理人员会不惜牺牲精确的编目为代价，换取快速编目；或者随着编目外包公司的兴起，中小型图书馆不再需要专业的编目人员，对编目外包表现出拒绝接受、生气与沮丧的反应。认为编目业务的外包，极大地浪费了他们的专业知识，使他们学习研究的积极性和主动性降低。一些编目部门也充满焦虑、失望，感觉有较大的压力，他们觉得自己失去对工作和生活的控制权、对围绕外包项目的不确定性感到忧虑、担心工作内容发生改变、觉得自己会丧失和被剥夺掉工作权利或者受到威胁。编目人员的这种情绪有时可能会影响整个图书馆对编目外包的认识。
3广东省高校图书馆编目业务外包的发展对策
3.1确定本馆编目业务外包的适当范围
专注于核心能力的发展是图书馆实行编目业务外包的决定因素，因此不同规模、不同层次的高校图书馆在进行编目业务外包时，应根据图书馆整体战略性发展因素来确定本图书馆的核心业务，然后再根据自身的需要来确定本馆编目外包的范围。如有的大、中型高校图书馆整体编目业务实力较强，参与全国性的联机合作编目项目的共建，并对网络资源编目项目等编目前沿业务具有研究和开发能力，其编目业务就是其核心业务。编目外包时可考虑只外包那些简单的、重复性的编目工作等。其专注于核心业务的建设一参与联机编目的共建工作，可为外包商提供良好的书目记录源，实际上从另一个侧面也促进了编目业务外包健康快速的发展。
3.2制订严格的编目技术管理标准
规范有效的技术管理标准有助于向图书承包商传递明确的质量要求和实施规则。在调查中发现，很少有图书馆对编目过程中需要进一步明确的编目细节做主动、详尽的说明，一般是到加工完成图书验收时才提出外包商的某些项目不符合要求，这直接影响了业务外包的质量和速度，因此从编目业务的需要出发，建立一套图书馆内部的编目技术管理标准是保障编目业务外包质量的一个重要手段，同时也是图书馆监管外包质量时的必要依据。在制订详细的编目技术质量标准时，应把一些编目准则和具有本馆特色的服务详细列出方案，如机读目录格式的规定、有关分类规则及最小层次款目的规定、馆藏记录的规定、特殊著者号的取用、图书加工应注意的事项等，并对编目质量定义主要错误和次错误，规定不同错误的错误率等。编目技术管理方案的内容越详细就越有利于外包业务的操作和实现外包业务的规范化，有利于外包质量的提高。
3.3采取有效的质量控制
在制订规范有效的编目技术管理标准的同时，图书馆还应对编目外包采取有效的质量控制措施。如外包前对书商编目加工人员进行岗前培训，让他们掌握本馆的分类法，特别是掌握具有本馆特色的分类加工细则等。同时在一定的成本控制下，图书馆派出业务水平高、责任心强的编目人员成立新的业务外包管理机构或组织，对外包商所提供的所有书目数据进行抽样检验，通过样本数据对承包方质量进行推断和控制，发现问题，及时沟通，限时修改，达到高效控制质量的效果。如Lam，V.在2003年对美国和加拿大正在从事外包的53个学术图书馆进行的调查中发现，有43个图书馆(占81.13％)都对外包编目进行质量控制。大多数情况下。双方图书编目员和资深图书馆助理或者技术人员都参与到质量控制程序中，正是基于有效的质量控制，大部分图书馆的编目业务外包并没有使高质量的编目工作受到影响。
3.4建立或完善编目外包的评估制度，落实绩效评估
3.5对系统安全进行更加有效的管理
编目业务外包过程中，图书馆要注意系统安全问题。防患于未燃，尽量避免将本馆的图书馆自动化系统通过Internet完全开放给书商，对于由于业务需要而必须开放的，则可采取以下措施提高安全系数：首先是强化信息收集的操作系统内核，使用定制的安全强化的操作系统，去除不必要的系统服务功能，减少系统漏洞，从而达到提高收集的安全性目的；其次，在收集上使用专用防火墙，保证这个隔离网关自身的安全性，从而达到保护安全信息专网的目的，而对于安全信息管理系统的自身内部安全问题，采用加强安全信息管理系统的分级用户管理的措施，对承包商的编目人员开放必须开放的权限，防止权力滥用，防止超越权限的内部行为发生，一经发现其超越权限的行为，则给予重罚；再次，通过网上信息传输加密等手段来保证编目数据传输的安全性。同时也要求编目服务商必须配合各图书馆自动化作业系统规格，避免因系统不兼容性造成转档时出现乱码或因机读格式不同造成转档错误或不能转档等。
3.6做好原编目馆员的安置工作
对于因编目业务外包对图书馆编目人员的冲击，图书馆有必要采取妥善措施，合理安置受外包影响和冲击的编目人员：①增加编目人员的多种培训，以承担更多的非编目任务，或使其顺利转到读者服务或信息咨询等工作中去。另外，当图书馆不能解决所有富余人员的工作问题时，推荐他们到外包商的队伍中去也不失为一个有效的解决办法。②对部分专业水平高的编目人员可以成立新的业务外包管理机构或组织，从事外包业务的规划、管理、实施和验收工作，运用他们的专业知识，加强对业务外包的管理，进而推动外包工作的顺利进行。③对一些资深的研究型编目人员，则可让他们从事编目业务工作的研究，如对FRBR书目模型的研究，对网络资源和电子期刊编目的研究等。图书馆尽最大努力妥善安置受外包影响的编目人员的工作，可以充分调动他们的工作积极性，减少他们的抵触情绪，还可以降低外包风险。
关键词:电子银行;外包;监管
虽然我国已经对电子银行业务外包的监管制定了比较明确的规章,但是对电子银行业务的监管应该是一个完整的体
参考文献:
[1]郭俊秀,丁洁.电子银行监管立法刍议[J].福建政法管理学院学报,2003,(10).
论文摘要：设备管理人员素质与设备管理要求之间的矛盾日益突出,成为制约企业生产的重要因素。本文对企业设备管理人员的工作价值进行了分析,确定了设备管理人员的工作职责,并对设备管理人员的培训进行了探讨。
引言
在现今高速发展的社会中,加之用工成本的上升,设备在企业的投入中所占的比重是越来越大,但是设备管理在企业中所占的比例并没有相应的增长,甚至有些企业还在相应地减少,其主要的任务就是购置设备、购买备件、设备维修,以花钱为主,又不直接参与生产,导致企业的重视力度不足。
企业通常将“维护”视为一项必要的生产成本,并通过使用廉价劳动力和采用本地生产的备件等方式尽可能地降低维护成本。与此同时,企业更愿意将优先级放在新的投资项目、降低能源消耗和安全生产等领域,反而忽视了这些领域都与维护工作有着莫大联系。经验告诉我们,维护工作对整个企业的运营有着巨大的影响。如果维护不当,设备将无法充分发挥其最大效率,企业也无法达到应得的利润。
1企业设备管理概述
除了推行和贯彻全员生产维护(tpm)的思想外,“工厂设备维修”也日渐成为一种管理技术而非操作技能。同时,对于一个优秀的设备维修工程师或生产主管而言,承担着车间管理和生产过程控制的重任,需要很强的管理能力以解决不断涌现的各种问题。
精益式设备管理就是对现有设备的一个有力的补充和升华,其核心理论“用最少的费用,创造更多的利润;用最少的生产人员,创造更高的效率”,就是8个字“费用、利润、人员、效率”;从设备这个主要的生产资料入手,直接参与生产,通过持续改进来给企业带来更多的利润。涉及多方面的领域,如维修技术、质量检查、生产工艺、人力资源、备件管理、产业链合作等;将设备管理更加的边缘化,更加强调部门件的合作,给企业带来的收益无疑是更多的,更加的适合中国企业现有设备管理的状态。
它主要由3个大方面构成:1)设备审计。就想是体检一样,发现设备运行的过程中的成本环节,再对症下药;2)职能生产操作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性,包括从质检、工艺、维修、操作等各个方面的保证;3)设备大修理和技术改造。
2设备管理人员职责
设备管理人员的职责的确立是根据设备管理系统的职能的总体范围来制定,内容的划分可依照以下原则:企业的生产经营内容各不相同,生产规模大小不等,设备种类千差万别。因此,要以同类设备的多少,各种设备在生产中的作用,维修工作量的大小等因素来确定各种岗位及人员数量,并考虑尽量精干高效。按照专业技术和层次进行合理的分工,在制定专业技术岗位和各级管理岗位的职责的同时,还要建立协作的机制和协调的部门。
设备的一生是由设计、制造、安装、运行、维修、改造、更新,直到报废的全过程。设备管理部门主要负责设备的运行期的管理工作,而要管理好设备,就必须参与设备的前期与后期的工作。
设备管理人员职责包括如下几个方面:拟订设备管理维修制度,制订各类设备的操作规程和维护保养细则;对车间设备员和班组设备员进行业务指导;参加设备事故分析,督促车间采取防范措施,检查各车间的设备完好状况和维护保养情况;参加新设备的验收、交接和质量检查;对无证和违章操作或造成事故者,有权停止其使用设备,并报告领导处理;有权检查各车间维修和各种统计工作。
3设备管理人员的培训
人力资源培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。在进行实地培训之前,需要开发培训教材(包括辅助教材),教材开发由培训中心组织编写,现场专家参与其中。
培训内容要包括如下几个方面tpm-全员设备保全管理;设备点检定修制;设备抢修和故障排除;预防性维修管理;设备可靠性管理;维修文件管理;大型维修的工期控制;维修零配件的管理;维修的外包管理;设备的利用率与维修管理中的参数体系;维修人员与维修费用;做好维修工作中的计划与控制;维修零备件与材料的库存优化。
另外,应该建立和实行培训、考核、使用、待遇、发展一体化机制,调动员工参加教育培训的积极性和主动性,变要我学为我要学。员工参加各类培训的考核结果要与年度绩效考核挂钩;强化以岗位工资为主要内容的基本工资制度,合理拉开收入差距,使工资分配向关键岗位、关键人才进一步倾斜,增加工资的激励功能,对为公司发展做出突出贡献的杰出人才予以重奖,突出优秀人才在企业发展中的重要地位,充分展示人才的荣誉价值。
建立健全科学合理的人员管理体制。对设备管理技术人员的考核、职称的评定,要看其在仪器维护、设备管理等工作中的业绩,并作为重要内容和考核指标。从自身的实际出发,采取灵活多样的方法,有针对性地对设备管理、生产操作和设备维修人员进行多方面的培训。
4结论
参考文献
[1]李力敏,张飚瑞.医疗设备维修管理流程和人员绩效考核模式[j].中国数字医学,2008(10).
[2]黄强.市场经济下对建筑企业设备人员的管理探讨.cmtm,2008(3).
[3]黄异,王涤非.提高人员素质抓好管理细节确保设备低耗高效运行[j].中国设备工程,2006(2).