公司在产品迭代、发展过程中，如何持续提升产品质量？
按照「螺旋发展理论」分解，分别从产品本身、产品所在组织内部、产品所在组织外部三方面着手，分别对应螺旋本身、螺旋的内/外（阴/阳）。
（1个产品为1个螺旋，市场上其他的人事物均也为螺旋）。
产品设计方案的好坏直接决定产品质量的好坏。对产品质量的把控应当是重设计（重预防）、轻检查。
产品设计方案应当在满足用户需求前提下越简洁越好，特别是在面对复杂问题时，更是如此。
尤其要警惕想要通过一套方案解决所有问题的想法。每个方案的落地都会受诸多因素的影响，产品经理如何设计、构想，和客户会不会用、怎么使用没有强关联关系。
世界是变化无常的、人也是变化无常的、就连计算机也是不完全可靠的，在做产品方案设计时，往往只能尽量做到相对更加合理、更加简洁、更加可靠。
产品设计方案中对产品质量的要求需要符合市场规律，一定是多少钱买多好的东西，但要保证用户的基本功能可用。
我们做每一样产品的目的一定为了创造价值。价值与产品质量标准的高低需要匹配。
产品质量目标细分为7个维度：功能、用户体验、性能、安全、灾备、更新、维护。
需要在适当的时期、适当的产品阶段设定适当的质量目标，并非质量目标越高越好。过高的质量目标会导致成本的大幅增加，过低的质量目标则会损失组织信誉、丢失用户。
组织架构设计间接且深远地影响产品质量，分为2个维度来考量：
如果客户对产品质量敏感，要求高，且需要迅速改进的，需要以最贴近帮助客户解决问题的方式来架构组织，使组织可以快速响应客户、解决问题，进而赢得客户。
如果客户对产品质量不敏感，改进速度较低的，则可以以产品本身设计制造为导向架构组织。如此通过内部迭代不断提升产品固有质量，提升内部效率。
在设计组织架构时，需充分考虑各岗位、各部门之间对产品质量的问责问题。各部门各岗位间需要相互钳制，界面清晰。
不可将产品质量问题放在一个部门里全部管完以至于外部部门无从知晓此产品的真实质量情况。
因为质量数据可以伪造，部分人跨部门汇报时会报喜不报忧，进而堆积问题，进而遗失客户，进而整个公司整个团队利益受损。此乃人性使然。
主要重奖轻罚，要将事情往好了做，把人往好了想，把方向往好的地方引，把螺旋往上推。
持续不断地，积微见著，定有成效。
团队整体对产品质量的态度、重视程度，会影响新加入团队的，以及已经在团队内的其他人员。
只有每日不厌其烦地对产品质量的宣讲、反复强调；并不断在很小的质量问题上下细功夫，在较大的质量问题上下重功夫，让每个人都看到当团队遇到类似质量问题时是如何思考、选择、处理的，那么他们在遇到同样问题时，大概率会往着更好的方向做。
氛围即为团队的一股气，要将团队的这股气始终不断地往上引导，要给他们树立一个好的榜样，让每个人看得着摸得到。这需要一个强有力的具有强迫症人格性质的领导者，但切忌上纲上线，有问题解决问题即可。
产品质量的持续提升，毫无疑问是需要组织持续不断地投入各种资源才可以持续。这一切的基础是资源，是资本。
分为资金资源、人力资源：
1）资金资源
2）人力资源
组织的事务是由每个岗位的员工完成的，产品质量的提升亦是如此，和资金资源类似，需要提前从各维度上做好预算。
除此之外需要做好内外部人员协调，保证有足够的人力资源投入相应的产品质量提升事务。
管理者更应当考虑的是在现有人力资源基础上，制定合适的产品质量目标、合适的产品迭代计划，集中精力攻专项。
在研发、测试过程中的过程控制也非常重要不可或缺。在此过程中需要做好研发方案的设计、论证、评审，测试用例的设计、论证、评审。
要确保产品需求在各方之间的理解一致；要做好各阶段、各岗位人员对测试用例、测试方案的坚决落地执行；要做到对产品上线、发布、交付时对合格的测试报告严格把关。
在此阶段管理者需要做好过程管理，做好报告留痕。
成熟产品质量的持续提升离不开用户的广泛参与。用户广泛参与的意义在于样本大，发现的问题足够多样。例如大用户量可以充分测试产品的稳定性、安全性。可以充分测试产品在某些具体点上的承载力。
用户广泛参与的方式有：埋点、产品远程监控、产品运行日志收集。
需要在各方面去下意识地培育客户对产品质量要求的认知。每一样事物的高低都是人为通过与其他事物的比较来产生定义的，要慢慢地去学会如何引导人们形成对我们产品销售更有利的认知。
可以邀请用户深度参与产品体验、测试。
让用户提产品意见，或贴近用户身边，去观察用户的整个使用过程，对用户进行专题访谈。
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