1、供应链管理（供应链管理（SCM)李艺博李艺博四川大学公共管理学院四川大学公共管理学院1什么是供应链管理（什么是供应链管理（SCM）采购采购物流物流库房库房采购是一个企业物资保障和成本降低的核心职能库房是一个企业可计划性开展各项生产工作的核心环节物流是一个企业货物周转和生产制成周期保障的生命力2SCM中中(采购采购)(物流）物流）-定义定义物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息采购是企业通过购买采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备生产所需的设备,材料材料,物资和服务的一项职能
3、对性::只有满足需求的产品才会被认为只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。是质量好的产品。5采购的在中国的发展史！采购的在中国的发展史！6采购在中国从古到今，有着复杂的演变采购在中国从古到今，有着复杂的演变采购的历史演变：采购的历史演变：宋代宋代==采买采买；清代；清代==牙人；牙人；清末清末==掌柜掌柜//伙计伙计民国民国==买办买办；建国；建国==供销办；供销办；8080年代年代==供应处供应处9090年代年代==采购。目前采购。目前==供应链供应链古代采购事件的代表古代采购事件的代表乔家大院乔家大院乔致庸跪拜伙计乔致庸跪拜伙计乔致庸问马荀乔致庸问
4、马荀：若是他是复字号的大掌柜，这生意该怎若是他是复字号的大掌柜，这生意该怎么做？么做？马荀激情澎湃说自己若是复字号的大掌马荀激情澎湃说自己若是复字号的大掌柜，就要把生意做出包头，做到柜，就要把生意做出包头，做到蒙古大蒙古大草草原上去，用原上去，用草原草原上的牛马和内地布匹上的牛马和内地布匹铁器和日铁器和日用品做交易。用品做交易。马荀还豪言壮语，要将蒙古草原变为复马荀还豪言壮语，要将蒙古草原变为复字号的字号的大商大商铺，乔致庸没有质疑，与其铺，乔致庸没有质疑，与其击掌为誓。击掌为誓。忠义堂忠义堂，乔致庸跪拜马荀，正式聘其为，乔致庸跪拜马荀，正式聘其为复字号大掌柜。复字号大掌柜。马荀接任，深为乔致
5、庸的知遇之恩所感马荀接任，深为乔致庸的知遇之恩所感动，上动，上任之任之始着手整顿各号，气象为之始着手整顿各号，气象为之一新！一新！古代商号东家对采购的依赖性古代商号东家对采购的依赖性从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一线的采买从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一线的采买人员的依赖性是严重的。人员的依赖性是严重的。一线人员的价值在于对市场信息的掌握和对竞争一线人员的价值在于对市场信息的掌握和对竞争对手的情况了解。对手的情况了解。一线人员的价值在于得到老板的重用后可以有广一线人员的价值在于得到老板的重用后可以有广阔的空间发挥自己的能力。阔的空间发挥自己的能力。古代商号的老板对市场的反映速度和理
6、解远不及古代商号的老板对市场的反映速度和理解远不及一线的采买工作人员。一线的采买工作人员。一个优秀的采买人员可以带动一个商号从小到大一个优秀的采买人员可以带动一个商号从小到大，从弱到强，持续的旺盛。，从弱到强，持续的旺盛。历史中对采购的定位历史中对采购的定位买办：买办：一个时期采购的重要职业特征显示。买办买办”，从本质上讲是经纪人，是中国经纪人和经纪业发，从本质上讲是经纪人，是中国经纪人和经纪业发展史上的一个特殊的阶层。展史上的一个特殊的阶层。“买办买办”一词是葡萄牙人（一词是葡萄牙人（Comprador“康白度康白度”）的义译，原意是采买人员，中文）的义译，原意是采买人员，中文翻译为
7、翻译为“买办买办”。清初，买办专指为居住在广东十三行的。清初，买办专指为居住在广东十三行的外商服务的中国公行的采购人或管事，后来逐步发展为特外商服务的中国公行的采购人或管事，后来逐步发展为特指在中国的外商企业所雇佣居间人或代理人。买办是一个指在中国的外商企业所雇佣居间人或代理人。买办是一个特殊的经纪人阶层，具有洋行的雇员和独立商人的双重身特殊的经纪人阶层，具有洋行的雇员和独立商人的双重身份：作为洋行雇员身份的买办，得到外国势力的庇护，可份：作为洋行雇员身份的买办，得到外国势力的庇护，可以不受中国法律的约束；作为独立商人的买办，又可以代以不受中国法律的约束；作为独立商人的买办，又可以代洋行在内地
8、买卖货物或出面租赁房屋、购置地产等。洋行在内地买卖货物或出面租赁房屋、购置地产等。9历史中采购的重要人物历史中采购的重要人物唐廷枢唐廷枢中国买办第一人中国买办第一人莫仕扬莫仕扬近代著名商人、买办近代著名商人、买办刘鸿生刘鸿生洋买办到实业大亨洋买办到实业大亨三位杰出的买办简述（三位杰出的买办简述（1）11唐唐廷廷枢枢中国近代历史上著名的洋行买办，又是清末洋务运动的积极参加者。清同治二中国近代历史上著名的洋行买办，又是清末洋务运动的积极参加者。清同治二年年(1863)，唐接替林钦任怡和洋行总买办，他的一生，对创办近代民族，唐接替林钦任怡和洋行总买办，他的一生，对创办近代民族
9、实业，推动实业，推动民族经济发展，有过重要的贡献。中国清末洋行买办，洋务企业活动家。他创造了民族经济发展，有过重要的贡献。中国清末洋行买办，洋务企业活动家。他创造了许多个许多个“中国第一中国第一”：中国第一家民用企业轮船招商局、第一家煤矿开平矿务局、：中国第一家民用企业轮船招商局、第一家煤矿开平矿务局、中国民族保险历史上第一家较具规模的保险公司仁济和保险公司、第一条铁路唐胥中国民族保险历史上第一家较具规模的保险公司仁济和保险公司、第一条铁路唐胥铁路铁路(唐山胥各庄唐山胥各庄)、钻探出第一个油井、铺设了中国第一条电报线、钻探出第一个油井、铺设了中国第一条电报线。唐廷枢对。唐廷枢对中国近代经济的发
11、天津领事馆下半旗志哀，李鸿章亲世反映强烈，各国驻天津领事馆下半旗志哀，李鸿章亲题挽联。题挽联。三位杰出的买办简述（三位杰出的买办简述（2）莫莫仕仕扬扬莫仕扬早年曾在广州的英商洋行（商馆）做过帮工，而初任买办始于美商的琼记洋行莫仕扬早年曾在广州的英商洋行（商馆）做过帮工，而初任买办始于美商的琼记洋行。据载，。据载，1854年（咸丰四年），琼记洋行在福州开设分行年（咸丰四年），琼记洋行在福州开设分行隆顺行时，莫仕扬已担任香隆顺行时，莫仕扬已担任香港琼记洋行买办。不过，这时他只是兼任而已，他仍然经营自己的商贸、房地产业。到港琼记洋行买办。不过，这时他只是兼任而已，他仍然经营自己的商贸、房地产
12、业。到1870年，莫仕扬才正式进入香港太古洋行担任买办。年，莫仕扬才正式进入香港太古洋行担任买办。早年随父亲到广州早年随父亲到广州“十三行十三行”经商经商。鸦片战争失败后，清朝政府割让香港，他审时度势到香港开发商务，经营房地产而暴。鸦片战争失败后，清朝政府割让香港，他审时度势到香港开发商务，经营房地产而暴富。富。1870年（清同治九年），莫仕扬受雇于英商太古洋行，任总办。从此，他与儿子莫年（清同治九年），莫仕扬受雇于英商太古洋行，任总办。从此，他与儿子莫藻泉、孙子莫干生等三代人服务太古洋行藻泉、孙子莫干生等三代人服务太古洋行60年，致力于发展香港航运业、制糖业、保险年，致力于发展香港航运业、
13、制糖业、保险业、房地产业和油漆化工业，为促进香港的发展与繁荣做过一定的贡献。业、房地产业和油漆化工业，为促进香港的发展与繁荣做过一定的贡献。先后获诰授奉政大夫候选海边军民府加一级，诰赠朝仪大夫、诰赠通议大先后获诰授奉政大夫候选海边军民府加一级，诰赠朝仪大夫、诰赠通议大夫赏戴花翎、晋赠资政大夫等。清光绪五年夫赏戴花翎、晋赠资政大夫等。清光绪五年(1879)病逝。莫氏父子创办的太古病逝。莫氏父子创办的太古糖厂（至今仍在运行）、太古船坞都成为太古洋行两个创利最多的企业。莫藻糖厂（至今仍在运行）、太古船坞都成为太古洋行两个创利最多的企业。莫藻泉输资报捐，曾衔户部主政、内务府郎中候选道加四级、诰授资政
14、大夫正二品泉输资报捐，曾衔户部主政、内务府郎中候选道加四级、诰授资政大夫正二品请赠三代考妣，国学生、赏戴蓝翎、赏换花翎。请赠三代考妣，国学生、赏戴蓝翎、赏换花翎。12三位杰出的买办简述（三位杰出的买办简述（3）刘刘鸿鸿生生中国近代实业家。名克定，祖籍浙江定海。中国近代实业家。名克定，祖籍浙江定海。1888年农历三月初五生于上海，年农历三月初五生于上海，1956年年10月月1日卒于同地。早年在上海圣约翰大学肄业。清末为开平矿务局上海办事处买办。第日卒于同地。早年在上海圣约翰大学肄业。清末为开平矿务局上海办事处买办。第一次世界大战期间，刘鸿生以经营开滦煤炭起家，被称为一次世界大战期间，刘鸿
15、生以经营开滦煤炭起家，被称为“煤炭大王煤炭大王”。此后，刘鸿生。此后，刘鸿生将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。1920年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、航运、金融及保险等业。到航运、金融及保险等业。到1931年投资额已达年投资额已达740余万元，被称为余万元，被称为“中国火柴大王中国火柴大王”和和“毛纺业大王毛纺业大王”。抗日战争时期，。抗日战争时期，刘鸿生在香港、重庆和兰州投资创办中国火柴原料股份有限公司、中国毛纺织公司
16、、西刘鸿生在香港、重庆和兰州投资创办中国火柴原料股份有限公司、中国毛纺织公司、西北毛纺公司等，一度任重庆国民政府火柴专卖公司（后改火柴烟草专卖局）总经理。与北毛纺公司等，一度任重庆国民政府火柴专卖公司（后改火柴烟草专卖局）总经理。与朱葆三等人合伙或独资经营上海水泥公司，中华煤气公司，中华码头公司、上海章华麻朱葆三等人合伙或独资经营上海水泥公司，中华煤气公司，中华码头公司、上海章华麻纺织公司等企业，任经理或董事长，后又接朱葆三任定海旅沪同乡会会长。纺织公司等企业，任经理或董事长，后又接朱葆三任定海旅沪同乡会会长。抗战胜利后，任国民政府行政院善后救济总署执行长兼抗战胜利后，任国民政府行政院善后救
17、济总署执行长兼上海分署署长、轮船招商局理事长等职。中华人民共和国上海分署署长、轮船招商局理事长等职。中华人民共和国建立后，刘鸿生历任上海市人民政府委员、华东军政委员建立后，刘鸿生历任上海市人民政府委员、华东军政委员会委员、中国人民政治协商会议全国委员会委员、全国人会委员、中国人民政治协商会议全国委员会委员、全国人民代表大会代表、全国工商业联合会常务委员、中国民主民代表大会代表、全国工商业联合会常务委员、中国民主建国会中央常委等职建国会中央常委等职13计划经济时代的物资采购计划经济时代的物资采购物资拨备时代的采购毫无计划和成本的概念，供小于求的物资拨备时代的采购毫无计划和成本的概念，供小于求
18、的市场局面决定了物资的配比处于单方指标状态。市场局面决定了物资的配比处于单方指标状态。14计划经济时代的物资采购计划经济时代的物资采购物资采购一般采取调拨方式物资采购一般采取调拨方式15改革开放后的采购改革开放后的采购16采购概念真正的诞生是在改革开放后沿海地区大量的港澳采购概念真正的诞生是在改革开放后沿海地区大量的港澳投资和合资企业的外方管理理念的引进后而诞生的！投资和合资企业的外方管理理念的引进后而诞生的！-合资企业带来了什么？合资企业带来了什么？带来了采购这个基于企业运营中的成本岗位概念。带来了采购这个基于企业运营中的成本岗位概念。带来了采购管理中品质管控的概念。带来了采购管理中品
19、质管控的概念。带来了采购管理中计划管理的概念。带来了采购管理中计划管理的概念。带来了采购工作中全流程参与的概念。带来了采购工作中全流程参与的概念。带来了成本为导向的，利润最大化的采购理念。带来了成本为导向的，利润最大化的采购理念。带来了各种管理工具和采购运行机制。带来了各种管理工具和采购运行机制。带来了完善的采购管理制度和采购管理流程带来了完善的采购管理制度和采购管理流程提高了中国人从计划经济的调配机制到市场经济的按需按提高了中国人从计划经济的调配机制到市场经济的按需按成本按计划的物资保障概念成本按计划的物资保障概念17采购新生采购新生=供应链管理供应链管理SCM18供应链管理的基
22、应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商供应商制造、服务制造、服务商商分销商分销商零售商零售商用用户户零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商用用户户供应链的概念、结构模型及其特征供应链的概念、结构模型及其特征资金流资金流供供应应商商供应供应//供应商供应商需求需求//用户用户零售零售分销分销装配装配制造制造((需求和设计需求和设计))信息流信息流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息需需
23、求求源源供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户物流、服务流物流、服务流供应链的概念、结构模型及其特征供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供应链管理涉及到主要领域供应（供应（Supply）、）、生产计划（生产计划（SchedulePlan）、）、物流（物流（Logistics）、）、需求（需求（Demand）。）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服
24、务水平和降低总的交易成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。供应链管理管理领域分解供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、
25、会计核算、人力资源、市场营销。营销。28供应链的概念、结构模型及其特征供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）供应链的设计（全球节点
26、企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等的供应链交互信息管理等29供应链的概念、结构模型及其特征供应链的概念、结构模型及其特征实施供应
27、链管理要解决的若干问题供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等供应链的构建供应链的构建31q信息技术在供应链构建中的重要性信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工产品设计、产品工程流程计划程流程计划专家系统专家系统原材料、产品生产、原材料、产品生产、获得订单、产品装获得订单、产品装配配工厂和设备的选择、工厂和设备的选择、安装、装配安装、装配用户满意度、市场用户满意度、市场研究调研、产品组研究调研、产品组决策决策规划组
28、织战略和行规划组织战略和行为问题为问题招聘、培训、薪酬、招聘、培训、薪酬、激励、行为评估激励、行为评估产品经营、质量保产品经营、质量保证、售后服务证、售后服务产品成本、买卖决产品成本、买卖决策财务策财务IT技术技术CAD/CAE供应链设计供应链设计战略流程战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售市场营销与销售EDI多媒体多媒体CIMINTERNET人工智能人工智能数据库技术数据库技术财务成本财务成本人力资源人力资源服务服务传统供应商与供应合作关系的比较传统供应商与供应合作关系的比较32采购方法与工具（跨国公司）采购方法与工具（跨国公司）33采购对于企业赢利的影响该公司的采购
29、方法与工具:全球采购网络该公司的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工该公司的采购方法与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ该公司的的采购方法与工具:供应商的管理不同的组织发展形式中,对采购部门的要求该公司的的采购方法与工具:世界级采购案例演习:世界级采购在一个工厂的应用这些企业都是电子或电气领域世界先驱，拥有统一的价值观和管控程序。产品服务种类综合全面正转化成为电子化(e-)集团，并广泛推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。年销售额超过几百亿欧元，比上一年增长平均在两位数，拥有几十万名股东，在全球200多个国家和地区有超过几十万名职员跨跨国公司一般性的国公司一
30、般性的组织结构采购方法与工具（跨国公司）采购方法与工具（跨国公司）信息通信息通讯讯自动化与控制自动化与控制电力电力工业系统及技术工业系统及技术营运集营运集团团中央部中央部门门服服务务地区组织地区组织:地区办事处及区域性公司地区办事处及区域性公司,代表处代表处,代办处代办处信息与移动通讯信息与移动通讯行业应用与服务行业应用与服务发电发电输配电输配电楼宇科技楼宇科技生产与物流生产与物流自动化与驱动自动化与驱动信息与通讯网络信息与通讯网络服务中心服务中心计划与发展部计划与发展部技术部技术部人事部人事部财务部财务部交通交通汽车技术汽车技术交通系统交通系统医疗医疗医疗医疗照明照明照
31、明照明财务与资产管财务与资产管理理财务服务财务服务全球采购与物流全球采购与物流信息与执行信息与执行人事管理咨询人事管理咨询经济与公共关系经济与公共关系公司资产综合管理部公司资产综合管理部公司管理咨询公司管理咨询公司管理培训公司管理培训公司教育与培训公司教育与培训公司人力资源公司人力资源公司主要用户管理公司主要用户管理公司法律部公司法律部公司财务部公司财务部公司移动管理公司移动管理公司采购和物流服务公司采购和物流服务SPLS管理层管理层资产管理资产管理公共信息公共信息采购方法与工具（跨国公司）采购方法与工具（跨国公司）SPLS是集团中的服务类业务是集团中的服务类业务奥地利奥地
32、利巴西巴西中国中国捷克捷克法国法国德国德国以色列以色列日本日本韩国韩国新加坡新加坡台湾台湾美国美国SPLS咨询咨询物流物流采购采购业务范围供应商管理订单处理全球采购IT配送项目物流支持采购物流配送物流售后物流国家地区网上买方市场网上买方市场”评估/对比最佳做法供应链流程设计供应链管理培训采购方法与工具（跨国公司）采购方法与工具（跨国公司）36领域领域KWUEVA&DPLVTNPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVTNPNATMedHLATDPRECSFS地区地区集中采购与物流集中采购与物流l采购项目l汇集采购额l个别需求l方式全球采购委员
33、会全球采购委员会制定措施并控制共同的采购行为全球采购机构全球采购机构执行共同的采购行为全球采购操作规则全球采购操作规则为全球合作奠定基础决策对整个企业具有约束力决策对整个企业具有约束力37全球采购委员会对整个集团负责,其成员将贯彻各个部门的决策部门地区需求计划需求计划IT工具工具战略性人事管理战略性人事管理目标设定目标设定采购流程采购流程全球采购委员会全球采购委员会全球采购办公室协调和支持公司采购网络全球采购办公室协调和支持公司采购网络38行政管理全球采购网规划工具PuC-支持材料分类人事管理全球采购办公室全球采购办公室部门地区总部40名员工名员工设计实施协调支持对于共同采购的三种集合化
35、员会执行领导采购者领导采购者采购服务采购服务采购委员会采购委员会生产生产材材料料生产生产材料材料信息信息&&通讯通讯IT工具工具信息技术信息技术采购网络采购网络管理管理委员会委员会部门部门生产生产设备设备生产生产设备设备采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)41如何决定原材料的自制还是外购如何决定原材料的自制还是外购自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大企业某零部件的需求批量大,,规格比较单一规格比较单一,,且自制的成本比外购成本还低且自制的成本比外购成本还低,,可以
36、采用自制可以采用自制企业技术力量强企业技术力量强,,生产的零部件质量水平高生产的零部件质量水平高,,而企业又必须使用高质量的产品而企业又必须使用高质量的产品,,则企业往往则企业往往自制自制企业对品种规格要求独特企业对品种规格要求独特,,交货期紧急交货期紧急,,质量要求很特别质量要求很特别,,或因运输条件或因运输条件,,食品保质等原因食品保质等原因,,外界无法满足企业的外界无法满足企业的,,可以采用自制战略可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购..经常受人控制经常受人控制,,看别人的脸色看别人的脸色,,则尽可
37、能则尽可能自制零部件自制零部件保密因素保密因素区分操作性采购和策略性采购区分操作性采购和策略性采购操作性采购过程操作性采购过程(1)基本数据管理基本数据管理订货订货要求供货要求供货接受接受客户定货客户定货过程执行者过程执行者参与者参与者信息了解者信息了解者客户数据核心处理客户数据核心处理供应商数据核心处理供应商数据核心处理采购件基本数据采购件基本数据采购信息采购信息供应商信息供应商信息税收数据税收数据支付条款与价格确定支付条款与价格确定供应商数据核心处理供应商数据核心处理报告报告客户客户供应商供应商公司公司订单或供货计划订单或供货计划的递交的递交电子邮件、传真等电子邮件
39、供货商的选择替代供货商的选择顾客定单的更新顾客定单的更新客户客户供应商供应商公司公司工作内容工作内容考虑到外贸经济法考虑到外贸经济法(关税关税,运费运费,进口进口,出口出口,反托拉斯反托拉斯,及其他及其他.)对货物种类对货物种类,数量数量和外部损坏的货和外部损坏的货物检测物检测对供货商的回复对供货商的回复供货商单据和货供货商单据和货物数据单的校核物数据单的校核核对供货商进货核对供货商进货帐单帐单供货商帐单和付供货商帐单和付款帐单的确认款帐单的确认帐单中存在的出帐单中存在的出入的解释入的解释供货和付款条件供货和付款条件的核对的核对MM,EK,AMMM,运
40、输运输,LMM,EK,AMRW,EKRW战略性采购过程战略性采购过程::概况概况44目标，分析，战略目标，分析，战略l计划/数量满足l效率值-措施调整l控制值-资格-采购能力-顾客满意程度l对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)l-生产率l从交易计划过程计算出策略性的采购包括采购目标l制定策略性的采购材料团体意见和证明目标和风险l需求计算l需求分析l查明冲突l交流l要求的定义l寻价l供货分析l市场分析l谈判伙伴的选择l包含多方观点的建议l确定资源战略l道路图资源战略l采购目标计划的建议l谈判战略的确定l谈判的准备l谈判l资源战略的变化l合同的缔结l销
43、制标标准准配配电电箱箱数量1件标记，装备，图纸配电箱,型号图纸质量保证条件QSB在SAP中与部件连接图纸/说明书以往的订货与Mller-Blech的框架合同2050,-DM场场景景3；螺螺栓栓数量100件标记，装备，图纸.钢制螺栓,型号图纸以往的订货Mller-螺栓20,-DM(目录册上商品)您如何评价判断需求，如何进行采购？您如何评价判断需求，如何进行采购？需需求求分分析析47位位置置1:按按照照图图纸纸的的钢钢浇浇铸铸件件位位置置2:金金属属制制标标准准配配电电箱箱位位置置3:螺螺栓栓图纸部分分发给2家供应商，由此由2家供应商来承担制造风险。对部件提出
44、询问，如规范价格，制造技术的掌握及基本分配规范的经验。采购对象是在一个有效的框架合同范围内的标准化的零件.该配电箱将在框架合同内以商定的条件订购。采购的对象首先是C-零件，其次是目录册上的商品.这里节约开支在整个过程的花费中处于重要地位.螺栓的订购无须完整利用目录册.采购方法与工具采购方法与工具编码编码48ESNESN物料代码物料代码ESN是一般适用于国际公司内部范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。字母表示什么第1位字母:产品或服务组例如M电子产品第2位字母:分类小组例如
45、MK接线柱第3位字母:小组中的位置例如MKM接线柱的多种型号采购关键编号是集团采购分析的基础采购关键编号是集团采购分析的基础采购关键编号适用于所有产品和服务:统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。-指出采购重点-进行部门/原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据EIS采购信息系统的内容采购信息系统的内容谁买谁买采购/销售多少多少采购量和谁
47、标目标:使集团范围内的采购活动透明化加强与业务伙伴的谈判项目ABC采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购量采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量供应商的数量一般情况下:A-供应量供应量:80%B-供应量供应量:15%C-供应量供应量:5%XYZ采购中基本分析原则采购中基本分析原则53X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测ABC和和XYZ的共同使用的共同使用材料价值材料价值预测的准确性预测的准确性ABCXYZ大采购量大采购量准确预测准确预测采购量适中
50、计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的选择合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价l询价的进行l日程监督l回复问题的解释l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务:结果结果:l供应商的询价供应商管理：供应商的选择供应商管理：供应商的选择成功的谈判成功的谈判56l来自报价的反映
52、购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源唯一资源未定未定多种资源多种资源唯一资源唯一资源未定未定多种资源多种资源采购目标采购目标M降低供应商的开发费用,最大限度的压低企
53、业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商管理：供应商评估可以跨领域发现
54、良好的供应商供应商管理：供应商评估可以跨领域发现良好的供应商58l对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估l统一的评估范畴以及评估标准l西门子统一的供应商分级l在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果l跨领域找到最好的供应商l加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商管理：供应商管理：对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估业务单元业务单元康采恩康采恩供应商供应商业务单元的业务单元的供应商供应商l所有依据
55、原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于西门子总采购量而联系在一起的供应商(3M)康采恩供应商康采恩供应商=每次采购每次采购大约大约30-70个供应商个供应商=大约大约200个供应商个供应商对于康采恩对于康采恩大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义业务单元业务单元产品产品供应商供应商业务单元的业务单元的供应商供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于公司总采购量而联系在一起的供应商(3M)产品供应商产品供应商=每次采购每次采购大约大约30-70个供应商个供应商=大约大约200个供应商个
56、供应商对于产品对于产品大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义供应商管理：最小化供应链成本供应商管理：最小化供应链成本评估采购100分质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴范畴(层次层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服
57、务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应次级标准次级标准(层次层次3)标准标准(层次层次2)供应商管理供应商管理在第在第3层次的标准层次的标准,必须就具体业务进行制订必须就具体业务进行制订预先设定目标的结果预先设定目标的结果简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，
58、很少15分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100分层次层次1总成本以及价格50l预先设定的目标20l对于所提出目标价的反应(新产品/新项目)20lOpen-Book-政策10层次层次3层次层次2层次层次3的说明的说明供应商管理供应商管理在评
59、估的基础之上对供应商进行分级在评估的基础之上对供应商进行分级(1)90-100分70-89分50-69分50分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评评估估供供应应商商等等级级供应商管理供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90-100分分可接受的可接受的70-89分分受限制的受限制的50-69分分剔除的剔除的14天供应商管理供应商管理-7个程序个程序明确的目标明确的目标1对于公司的作用对于公司的作用2对于供应商的推动对于供应商的推动3简单的物流简单的物流4快速的处理
60、建议快速的处理建议5明确决定途径明确决定途径6快速的以及不断的更新快速的以及不断的更新7l提出改进的建议的数量l供货量中节约的百分比l产品、程序、价格的明显改变l评估人有更新权限和更新责任l第一次回应距目标评估日期14日l每一个供应商的目标l更多采购量的前景l更好的供应商评估结果l将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定短期的目标设定:l在第一年中两个更新的建议长期的目标设定长期的目标设定:l三年内完成数额为20%的成本节约供应商管理供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践供应商评估供应商评估l统一的评估标准统一的评估标准l对于所